——記十七大代表，華菱集團董事長、黨組書記李效偉
十七大全國黨代表、華菱集團董事長、黨組書記李效偉被人們譽為鋼鐵業中的新派人物，所謂新派主要體現在觀念的超越。透過這個稱號，我們看到的是華菱鋼的生產能力由1997年組建初期的200萬噸增加到2006年的1200萬噸，鋼和鋼材產量由230萬噸、202萬噸分別提高到近1000萬噸和925萬噸，板管比由15%提高到50%，總資產由119億元增加到490億元，銷售收入由55億元增加到360億元，鋼材出口由4萬噸增加到178萬噸（在國內同行中名列第3）。噸鋼綜合能耗由1100多公斤降到615公斤，進入同行業先進水平。職工人均收入由不足9000元增加到3.2萬元。最近連續四年每年實現“大效益”（折舊+利潤）40億元以上，企業自我積累、自我發展的能力不斷增強。今年預計銷售收入可達450億元，利潤25億元以上。
作為來自國有企業的黨代表，李效偉對記者說，干企業令他覺得生命更有意義，更有激情。特別是看到一個個戰略規劃變為現實的時候，那份欣喜無以言表，確實就像一個將軍指揮千軍萬馬打了一場勝戰一樣。他坦言，干企業也和打戰一樣，要步步為贏。
華菱的做強做大，華菱的跨越式發展的成功贏在關鍵的幾步，而每一步都贏在觀念的超越，每一個觀念的超越都融入了李效偉的智慧與膽識，體現了他的決策能力與管理水平。
推進體制創新，實現了集團運作體制的重大轉變。
華菱集團是原湘潭鋼鐵公司、漣源鋼鐵集團有限公司和原衡陽鋼管廠聯合改制而成的，中國強強聯合的集團中作為這種先有兒子后有老子，先有成員后有核心的特殊組建模式，在華菱之前，，沒有一個成功。以李效偉為首的華菱領導班子大力推進體制創新，以資金、資產為紐帶，構建穩固的大集團運作體系；推行二元分層經營模式，建立科學、高效的母子公司管理體制，有力促進了集團的持續、快速發展；實施動態管理，全方位搞活用人機制；依托資本市場穩步推進主業資產的漸進式整體上市；強力推進以變革產權關系、實現股份化、民營化、市場化為主要內容的輔業改制工作；引進境外戰略投資者，推行國際化發展戰略，努力融入全球鋼鐵業和世界經濟大循環。華菱的一系列舉措在業內被稱為國有企業改革的“第三模式”。在發展鋼鐵工業基礎條件“先天不足”的湖南省，華菱集團的組建與成功運作被中國鋼鐵工業協會譽為省級區域內強強聯合的典范，為中國鋼鐵業的聯合重組作出了有益探索。
追求產業位勢，推行精品戰略和差異化發展戰略。
追求產業位勢是李效偉提出來的經營理念，追求產業位勢，通俗地說，就是投資建設的項目必須在各自的細分市場做到數一數二，具有別人無法替代的地位和優勢。按照這種思路，華菱堅持把結構調整作為發展的主線，推行精品戰略和差異化發展戰略。通過近十年的產品結構調整，華菱產品結構實現了由長條材為主向以板、管材為主的戰略轉型。主要工藝技術裝備水平達到國際一流水平，具備了向高附加值產品轉型的物質基礎。“十一五”期間華菱將以引進消化安賽樂—米鋼鐵公司先進技術為核心，加快產品結構的戰略性調整，向高附加值、高技術含量、替代進口和終端產品進軍，使企業迅速成長為能夠為客戶提供鋼材產品整體解決方案的綜合服務商。
推行以資本運營為龍頭、以鋼鐵主業和金融產業為兩翼的財團發展戰略。
產業資本與金融資本的良性互動，是華菱集團實現跨越式發展的根本保證。李效偉是學財務的，深諳資本運營之道，華菱組建之初便改變了以實物形態為核心的單一的產品經營觀念，樹立資本運營的新思路。集團組建的第一年，從銀行融資5億元，解決了單個企業難以解決的資金問題，實現了華菱成立后的第一個利潤翻番。1999年抓住國內證券市場大發展的有利時機，華菱鋼鐵股票成功上市，直接融資10.6億元，盤活了集團優良資產，實現利潤再次翻番；2000年通過爭取債轉股7.4億元和技改貼息1億元，子公司基本脫困脫險，實現了第三個利潤翻番；2001年基本完成了以工藝結構調整為核心的技術改造，理順了工藝路線，生產效率大幅度提高，投入產出效果明顯，利潤水平實現了第四個翻番。2002年，華菱鋼鐵增發2億股新股獲得成功，募集資金11.16億元，同時落實貼息貸款、貼息資金等約30億元，為加快集團產品結構戰略性調整步伐提供了強有力的資金支持。到2003年底，基本形成650萬噸鋼的生產能力，提前兩年左右的時間實現原“十五”發展規劃目標。2004年和2005年，華菱集團的資本運營工作在異常困難的情況下又取得了新的成績，華菱鋼鐵發行20億元可轉換債券獲得圓滿成功，引進境外戰略投資者的工作也取得了突破，成功引進外資3.14億美元。截止到2005年，華菱集團通過有效的資本運營，為主業大規模的技術改造和結構調整籌集資金約120億元，使企業的資產質量及盈利能力、產品結構及競爭能力、企業面貌都發生了翻天覆地的變化，同時通過多年的一系列運作，以證券公司、信托公司、財務公司、保險經紀公司為主體的華菱財團也已基本成型，為整個集團的持續快速、健康協調發展奠定了堅實的基礎。
創建“主動危機”文化，成功引進境外戰略投資者
李效偉同志提出，“危機是原動力，認識到原動力后，就要善于發現危機、運用危機、制造危機、控制危機”。他認為，危機管理是現代管理的分支，危機管理的理論基礎就是市場經濟的價值規律和優勝劣汰機制，每一個國有企業都是在市場經濟海洋中的一葉扁舟，必須時刻保持如履薄冰、如臨深淵的心態。正是在主動危機文化的指引下，針對華菱在管理、核心技術掌握、關鍵品種開發等方面與跨國鋼鐵企業存在較大差距的現狀，李效偉與華菱集團的高層清醒地意識到，融入國際市場是規避國內鋼市風險的最好選擇，誰先融入國際鋼鐵大潮流，誰便將在白熱化的全球鋼鐵市場競爭中贏得主動。2005年，在省委、省政府的強力支持下，華菱集團歷經艱難曲折，將持有的華菱鋼鐵6.47億股國有法人股轉讓給米塔爾公司，成功實現了與米塔爾公司的戰略合作，在鋼鐵行業第一個成功實現了引進境外戰略投資者的目標。從運作一年多的情況看，境外戰略投資者的成功引進為華菱推行國際化發展戰略，拓展生存和發展空間，在鋼鐵工業新一輪競爭與變革中爭取主動創造了條件。
觀念的超越使華菱步步為贏，這是把握時代脈搏，不斷創新，銳意進取的結果，也是管理創新，科學決策，高瞻遠矚的結果。面對強手如林、競爭日趨激烈的鋼鐵業，李效偉和他領導下的華菱沒有停下追求的腳步，還在不斷尋求新的突破：未來將堅持以提高產品的技術含量和附加值為目標，大力推進產品結構的戰略性調整；以完善產業鏈為重點，推進企業資源管理模式的轉變，以有限的資源應對無限的市場需求變化；不斷完善運營理念，加快構建成為鋼材產品整體解決方案綜合服務商的支撐體系；大力發展循環經濟，促進節能減排；以構建產業集群為重點，大力發展集團實業，為主業發展提供支持；適應國際國內鋼鐵行業大規模并購和重組的新形勢，不失時機推進低成本擴張；加強資本運營，加快財團建設，廣籌發展資金。
在采訪的最后，我們欣喜地得知，李效偉的弟弟，河北電力公司總經理李效勇這次也當選為十七大代表，成就了一段同為企業界代表的兄弟二人齊當選的佳話。
