2015年巨虧近30億元，2016年虧損10.55億元，今年上半年預計盈利10億元，短短一年半，華菱鋼鐵如何實現驚人的逆轉?
去年7月拋出“鋼鐵換金融”的重組方案，這個“二線鋼王”一度準備徹底告別資本市場。一年后，在證監會已批準的情況下，華菱鋼鐵卻自我否決了重組方案，一切回到起點，再次放出“做好鋼鐵主業，進入世界500強”的豪言。
日前，華菱鋼鐵董事長曹慧泉接受《中國經濟周刊》獨家專訪，詳解這一年多來華菱鋼鐵經歷的生死變局。
千億負債下，“鋼鐵換金融”
2016年7月17日，華菱鋼鐵公布“鋼鐵換金融”重組方案，準備將上市公司的全部鋼鐵資產與負債置出，注入湖南財信金控集團預估值123.52億元的金融資產與12.96億元的節能發電資產，配套融資不超過85億元。
這是一個雙方都很滿意的方案。
財信金控集團成立于2016年1月，旗下包括湖南信托、財富證券、吉祥人壽等25家企業(其中金融及類金融企業15家)。置換以后，財信金控及旗下主要實體得以實現整體上市的夙愿，且多了一個上市公司平臺，對今后的資本運作無疑將助益頗多。
當然，華菱鋼鐵才是主要獲益者，有望借此贏得改革空間，獲得資本輸血，一舉擺脫困境，從而做強做大鋼鐵主業。
曹慧泉告訴《中國經濟周刊》記者，“華菱集團負債總額最多時超過1000億元，資產負債率超過86%，遠高于行業均值，付利息都要40億元”。當時的華菱不堪重負，生產經營瀕臨崩潰邊緣。
如果交易完成，華菱集團將獲得84億元現金。更重要的是，置換進來的金融資產當時均表現良好。財富證券是湖南省唯一的國有地方券商，吉祥人壽是湖南省內唯一的壽險牌照持有者，湖南信托也是湖南省唯一的信托公司。2015年，財富證券、湖南信托的利潤分別為12.40億元、5.56億元，吉祥人壽雖然虧損，但手中持有的保險牌照同樣含金量十足。
在金融概念刺激下，新的上市公司股價或將大幅上漲，減持一部分國有股份即可獲得一大筆資金，為華菱的鋼鐵主業輸血，助其涅槃重生。
曹慧泉強調，去年做重組方案，“金融資產證券化只是附帶的概念”，湖南省委省政府的主要目標是為鋼鐵企業去產能、去杠桿、降成本創造條件，為華菱鋼鐵做好實業贏得時間和空間。
今年1月，證監會審核通過該方案，華菱鋼鐵主業退市幾乎板上釘釘。
重回實業之路
《中國經濟周刊》記者了解到，湖南省委書記杜家毫曾多次調研華菱，親自推動華菱的多項工作，并給華菱定下目標：一是剝離非主業資產與“三供一業”(供水供電供氣與物業服務)等社會功能后，實現整體上市；二是要爭取進入世界500強。
到了2016年年中，華菱鋼鐵面臨嚴重的經營危機，不得不以變求生，“鋼鐵換金融”的方案順勢出爐。此前，不少地方也采取了類似的方案，取得了不錯的效果，如中石油對*ST濟柴與五礦集團對*ST金瑞的改革，均是按此模式推進。
在中央定調要防止“脫實向虛”的大背景下，峰回路轉。外部市場與華菱自身均出現巨大變化，給了華菱新的契機。
2016年下半年以來，尤其是今年上半年，鋼鐵行業去產能與嚴厲打擊“地條鋼”給了大中型鋼鐵企業不小的生存空間。曹慧泉認為，嚴打“地條鋼”解決了行業的根本問題，湖南清理了11家地條鋼企業，總產能315萬噸，在湖南市場占比達15%。“這一整頓，可能給華菱貢獻200萬噸的市場業績。”
在金融支持實體經濟的新趨勢下，經湖南省政府多方協調，華菱鋼鐵的降杠桿改革獲得債權銀行的諸多諒解，緩解了華菱的債務危機。今年，華菱集團與建設銀行、農業銀行等分別簽訂了降杠桿合作協議，并與浦發銀行共同發起湖南省首單市場化降杠桿項目，浦發銀行投入100億元，華菱集團利用該部分資金置換債務，資產負債率將降低8%左右。
如此一來，以幫助華菱鋼鐵降低負債率為主要目標之一的重組方案就不再迫切。
同時，華菱集團的經營情況也在向好。華菱集團副總經理陽向宏稱，今年上半年，上市公司預計實現歸母凈利潤9億元至10億元。“這是華菱鋼鐵上市以來的半年度最好業績，預計華菱集團全年業績也會創造成立以來的歷史紀錄。”
與此同時，受金融監管政策不斷收緊的影響，原擬收購的金融資產也業績變臉，今年1—5月份，雖然湖南信托盈利1.83億元，但財富證券虧損2.09億元；吉祥人壽虧損3.12億元，同比虧損額增加1.59億元。其實，這3家公司的盈利能力并不穩定，甚至呈現下降趨勢。如湖南信托2014年、2015年凈利潤分別為5.73億元、4.12億元；吉祥人壽自成立以來深陷虧損泥潭，且虧損額還在擴大。
這樣的業績如果裝入上市公司，將讓市場難以接受。徹底逆轉的新形勢倒逼華菱鋼鐵的改革要應時而變，尋找新的“最大公約數”。
在證監會已經批準的情況下驟然改變重組計劃，曹慧泉坦言壓力非常大，“置換金融是為了做好鋼鐵主業，最終選擇終止重組，目標仍是為了做好主業。把握這一點，才有了定力和信心。”
6月28日，華菱鋼鐵宣布終止重組。8月2日，*ST華菱股東會高票通過了終止“置出鋼鐵轉型金融”的重組計劃的決議。
“兩個錯配”導致業績低迷
政策與市場的多重利好下，華菱鋼鐵今年的優異表現是曇花一現還是乘風破浪?
面對這一問題，陽向宏先闡述了華菱虧損的根源所在。他認為，“兩個錯配”是華菱這些年陷入困境的原因。其一是企業的技術改造周期與國家經濟結構調整升級的錯配。“2008年之前，華菱就開始投入巨資大規模技術改造，基本淘汰了低端產品。當時，我們判斷鋼鐵市場的結構要朝著高端發展，低端產品沒有市場。沒有想到的是，2008年后的幾年，低端產品反而大行其道，華菱卻已經把這部分產能淘汰了。”
其二是資本結構調整與宏觀資本市場發展錯配。“近十年來，華菱沒有在股市融資，錯過了前面非常紅火的市場形勢，后面要進行股權融資也變得困難，企業負債率居高不下。”
華菱鋼鐵近十年來屢屢巨虧，社會負擔沉重、二元管理結構、盲目擴張等因素也不容忽視。
“兩個錯配”讓華菱承受了近十年的轉型之苦，如今卻柳暗花明。曹慧泉介紹，華菱定位在高端，從近年來的消費變化趨勢來看，高端制造需求上升。“今年，華菱產品的價格上漲比行業價格指數還要稍微高幾個點，表明華菱不單是享受了市場紅利，還有自身產品競爭優勢。”
目前，華菱鋼鐵在多個細分領域內堪稱隱形冠軍，造船、高層建筑、海工用鋼等，在行業內的地位數一數二，擁有較強的話語權。
2014年，華菱集團獲得湘鋼、漣鋼與衡鋼三大鋼企一把手任免權之后，內部管理體制也在逐步理順，協調效應初步顯現。此外，作為一家老國企，華菱集團原來承擔的“三供一業”今年也將全部移交給地方。
提前轉型升級的另一紅利到今年也得以釋放，綜合成本下降近30億元。其中，自發電與外購電比例從以前的2:8倒掛為8:2，僅此一項就可每年降低成本15億元左右，減少500多萬噸碳排放。身處內陸，原料與市場“兩頭不靠”所導致的運輸成本高企是華菱難以破解的痼疾。“2013年，湘江水利綜合樞紐建成之后，湘江通航條件大幅改善，華菱鋼鐵的大宗物料運輸從以前20%的水運到現在幾乎100%水運，每年可節約8億～10億元。”陽向宏說。
此外，一年多來，華菱鋼鐵主業人數已持續下降，人均產鋼也從長期在500噸鋼以下逐步提升。曹慧泉介紹，目前，湘鋼、漣鋼生產率達到800～900噸鋼/人的國內先進水平。“下一步要做到1200噸鋼/人，這是全球先進水平。”
在曹慧泉看來，用華為模式改造華菱這樣的傳統流程型制造企業才是華菱鋼鐵打贏持久戰的根基。“企業的所有項目去中心、去層級、去邊界，扁平化、網絡化，讓一線員工來調動資源，讓聽得見炮聲的人來指揮炮火。”曹慧泉說，現在，華菱一個子公司內就有3000多個項目同時在運行，尤其是集成產品開發模式，成為項目制創新創效的典范。
以這一方式，華菱鋼鐵近年來先后接下多個高端訂單，如全球最大液化天然氣項目俄羅斯亞馬爾項目、我國第一個深海鉆井平臺“海洋石油981”，成為卡特彼勒首家國內鋼鐵供應商。
“項目來了，我們就內部招標，項目經理站出來說自己能干，然后自己組織包括技術研發、市場營銷、生產與財務人員成為一個項目團隊，在企業內部創新創業”，曹慧泉認為，如此一來，顛覆了以前的金字塔模式，員工真正成為利益相關方，一線的數萬名員工推動各層級領導來做事，激活了動力。
盡管如此，曹慧泉亦認識到，鋼鐵企業投入大、過程長、見效慢。“今后，我們的競爭能力要始終保持在全行業的前1/3，才能抵御大風險。這是一個痛苦而長期的過程。”
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