“去產能不是去行業!”3月11日，全國人大代表，華菱鋼鐵集團董事長、黨委書記曹慧泉在接受《中國冶金報社》、中國鋼鐵新聞網社長兼總編輯陸聞言、兩會報道組記者等一行專訪時表示，當前鋼鐵行業需要考慮的是怎樣進行結構優化和調整，適應中國發展的新需求。他還就行業的部分熱點話題闡述了自己的想法。
記者：這次兩會，您印象最深的是什么?
曹慧泉：這幾年，我國進入到了經濟換擋、結構調整期。其實這是早些年就應該著手做的事情，比較遺憾的是，美國次貸危機之后，我國結構調整的進程被打斷了，出臺了一些刺激政策。不過，幾年來這一屆政府始終保持了定力，堅持了結構調整的方向。
對于供給側結構改革，我現在最期待的是怎么把“三去一降一補”真正落地，鋼鐵行業也面臨這個問題。化解過剩產能的相關政策更多的是針對“僵尸企業”，出清部分過剩產能。
但是，去產能不是去行業。從中國發展階段來看，鋼鐵行業還將長期存在。當前要考慮的問題是怎樣進行結構優化和調整，以及怎樣適應中國在工業化中后期的發展需求，甚至創造一些新的需求。
記者：鋼鐵行業產品的升級換代時間歷來就比較長，不像其他行業(比如手機)，一直在不斷更新。之前李克強總理講到的我們國家生產不了圓珠筆筆芯，引發了比較熱烈的討論。這是否意味著這是鋼鐵行業的供給側改革方向?鋼鐵企業的供給側改革應該怎么做?
曹慧泉：李克強總理用這個例子來說明供給側改革的方向和鋼鐵行業結構調整的必要性，這是很準確的。但是，把它外化成“中國的鋼鐵行業什么都要做，無論什么樣的市場都要包辦”，則是極端解讀了總理的意思。
其實，這些年中國鋼鐵行業已經進步了很多。幾年前，我國每年需要進口5000多萬鋼材，到去年這一數字下降至1200多萬噸;而出口量以前很少，現在已經達到了1億多噸。而且，其中除了一部分的中低端產品外，還有相當一部分高端產品，如華菱鋼鐵的高端產品出口量有200萬噸。除了直接出口外，依靠機電產品出口的鋼材間接出口量也有很大一部分，這也意味著我國的鋼鐵產品已經能夠覆蓋絕大多大數的高端產品，也說明中國鋼鐵業已經有了綜合競爭優勢，并不像有些人講的那樣大而不強。
關于總理舉的圓珠筆芯的例子，我們研究過文具鋼市場，圓珠筆芯市場是其中的一小塊，全球需求量估計不超過10萬噸。這是非常小的細分市場。從企業市場化的投資角度來講，進入一個新的市場需要很大的投入，必須有效益，才值得去投資。而在這類細分市場，已經有了強大的競爭對手，且它們已經有了很好的產業鏈關系，我們現在進入得不償失。但反過來講，我們確實還有一些尖端的產品還需要努力攻克。所以，要客觀認識這個問題，既不妄自菲薄，也不非要追求包辦所有產品。畢竟每個市場的容量是有限的。
記者：2015年，華菱鋼鐵在國企改革方面有很多動作，包括內部三項制度改革、職業經理人與規范董事會建設試點，您覺得國有企業改革走到今天，特別是面對這樣一個外部環境，國企改革該怎樣才能真正深化，適應當前的形勢?下一步，華菱鋼鐵有哪些新的改革動作?
曹慧泉：國企改革分幾個層次。包括產權、治理、經營等層面的改革。其中，產權改革更多地要依賴股東的動力和認知。國有企業的股東是政府，所以頂層設計很關鍵。湖南省一直比較重視國有企業改革，相關領導一直在積極推動華菱鋼鐵分離企業辦社會職能，引入外部董事，加強董事會建設等方面的改革。
我覺得國有企業改革在產權制度層面的改革是根本性的，因為制度設計是打基礎的，這涉及體制機制的活力。從這個角度來講，這個層面的改革不會很快見效，需要配合各種條件才能看到效果。邁出這一步很不容易，非常值得肯定。
當然，企業在降成本、開發新產品、適應市場等方面的工作要進行，但制度層面的改革更關乎長遠。比如，華菱鋼鐵引進外部董事、企業辦社會職能分離之后，市場化的方向得以明確，市場化機制也得以建立起來。在這樣一種框架下，企業配置資源的能力可以得到提升，進一步往前走的基礎也可以更牢固一些。我認為，湖南省在華菱鋼鐵做的這些嘗試和改革，從長遠來看，肯定有積極的影響。
下一步，華菱鋼鐵的重點工作是消化和落實。實際上，今年2月1日，董事會改組完成后，已經帶來了很多積極的影響。比如觀念上的變化。以前，企業考慮更多的是開發產品，現在則開始考慮回歸辦企業的本質，即怎樣實現盈利，實現企業的可持續發展。
記者：今年，華菱鋼鐵在去產能方面有什么計劃?
曹慧泉：主要是做好加法和減法。
在加法方面，要進一步強化華菱鋼鐵在鋼鐵制造領域走向高端和尖端的競爭優勢，鞏固市場份額。同時，進一步優化技術研發方面的機制體制，以適應結構性調整的需要。
在減法方面，主要是針對一些不適應市場需求的、不符合提升競爭力要求的組織結構、人員結構等做一些調整。如對一些閑置的、過剩的產線，該停的要停、該關的要關、該轉的要轉;對企業負擔比較重、勞動力生產率低的職能部門，要進行改革調整。
記者：“十三五”期間，華菱鋼鐵有哪些規劃?在“互聯網+”方面，下一步有什么新的舉措?
曹慧泉：大的方向主要是鋼鐵主業繼續做結構調整和產品升級，進一步優化鋼鐵和其他相關產業之間的關系，調整收入結構。我們現在收入的大頭還是來自鋼鐵主業，但從國家發展的整體情況來看，鋼鐵行業作為一個產能過剩的行業，未來恐怕不會回到以前高速增長的水平。所以，作為一個集團來說，要找到新的增長點，這是收入結構調整的方向。
關于“互聯網+”，華菱鋼鐵在這個領域探索比較早，主要包含兩個層面：一是規模化定制，為下游行業提供解決方案。針對下游的幾個主要用戶行業——造船、高層建筑、能源、汽車等行業，提供規模化定制服務，整合線下的流程。二是提供金融服務。通過商業保理公司，以及其他配套的金融手段為客戶提供金融服務。另外，在我們所處的區域，發揮自己的優勢，做好配套的物流平臺，做到最后一公里，為用戶創造更好的體驗。
記者：最近有一則消息，淡水河谷與FMG簽署諒解備忘錄，雙方同意尋求長期合作機會以提升其營運競爭力。這些合作包括成立一家或多家合資企業，在中國混合及分銷這兩家公司各自的產品。作為FMG的股東之一，對此，您有什么看法?
曹慧泉：FMG的特點是礦石品位相對比較低，以58%品位的鐵礦石產品為主;在礦價比較低的時候，形勢會很不利。假如品位與其它礦商的產品差4個百分點，在物流成本比較高的情況下——現在物流成本占到礦石成本的1/3上，可能會影響其競爭力。所以，作為股東，我也曾建議他們更多考慮高品位礦的開發和使用。現在FMG和淡水河谷合作，把淡水河谷的高品位礦和FMG的低品位礦做成粉礦，就能夠得到60%~62%品位的礦石。從這兩家公司的角度來說，這對提升他們的競爭力和市場份額肯定是有積極意義的，對中國市場來說也沒有什么壞處。從股東的角度來講，我肯定是支持的。
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