湖南華菱鋼鐵集團是我國十大鋼鐵企業之一。2008年開始，受國內外行業形勢、企業內部管理問題等影響，華菱集團的鋼鐵主業在高速發展后陷“巨虧”困境。近年來，華菱從“內部挖潛”和“多元發展”入手，緊跟國家發展戰略，闖蕩出來一條鋼鐵老國企發展新路徑。
老鋼企深化改革 “兩眼向內”挖潛增效
華菱集團1997年由湖南三家五十年代建廠的大型鋼鐵廠湘鋼、漣鋼、衡鋼聯合組建，經歷了十余年的快速發展，躋身我國十大鋼鐵企業之列。隨著2008年以來國內鋼鐵市場產能過剩、行業持續疲軟，這家老鋼企多年掙扎在“生死線”上。數據顯示，2010年，華菱鋼鐵曾虧損26.44億。
“華菱近幾年實現‘求生存’向‘謀發展’艱難轉變，首先是‘強筋、通絡、消腫、減負’，并將推進實施產權制度改革，發展混合所有制經濟，系統推進體制機制創新，優化公司治理體系。”華菱集團董事長曹慧泉介紹。
——深化用人制度改革，實行競爭上崗。2012年底，華菱總部中層管理人員首次實行“全體起立”，重新競聘上崗。近兩年來，華菱集團新提拔的總部中層管理人員和多元子公司經理層人員招聘比例達到新提任干部的64%。堅持業績考評，動態化調整，對干部實行業績考評、尾數淘汰，中層管理人員兩年來因業績考評被免職的55人，降職的49人，誡勉的58人。
——不斷優化分配制度，使個人收入和公司效益、個人績效指標完成情況掛鉤。華菱衡鋼中層管理人員工資的80%與業績掛鉤，2014年中層管理人員中薪酬最高的為其設計薪酬的162.25%，薪酬最低的僅為其設計薪酬的56.68%，兩者實際薪酬相差3.35倍。
華菱湘鋼按項目質量、完成情況、項目創效成果拉開收入分配檔次，激活了企業的競爭活力。湘鋼五米板精煉車間工人盧偉龍告訴記者：“在我們車間，現在強調的不再是縮小同崗位收入差距，車間通過加大自主檢修力度和擴大班組各項指標競賽獎金差距，不僅把收入差距拉開了，還形成了一種濃厚的競爭氛圍。”
——分流安置相關人員，促使企業輕裝上陣。通過自動化改造、崗位優化配置等，華菱進一步減少人員，提高勞動效率。在崗職工2014年人數為34934人，比2012年的38916人減少3982人；勞務派遣2014年人數為4151人，比2012年的5626人減少了1475人。通過調整減員，2013年、2014年企業減少勞務費用1.2億元。
全面延伸產業鏈條 多元發展逆勢上揚
記者觀察發現，近年來，華菱重點以“扭虧脫困”與“轉型發展”為重點，做精做強鋼鐵主業和延伸產業鏈條“多元發展”，通過多元產業與鋼鐵關聯企業之間的資產重組，實現各業務板塊的做大做強。
數據顯示，2014年華菱經營業績逆勢上揚，在全國鋼鐵企業利潤排名進入前五。與此同時，公司全年營業成本512.49億元，同比下降9.29%。
首先，在鋼鐵主業上，華菱集團以“做精做強、區域領先”的鋼鐵主業發展戰略，提高技術創新能力和品種開發能力，致力培育與形成成本優勢、品牌優勢與渠道優勢。
“2012年以來，集團大力構建以項目制為載體的銷、研、產一體化體系，組建跨部門研發團隊。”華菱集團企管部部長陳展介紹，2014 年共組建了16 個集成產品研發項目組，完成新產品研發23 萬噸，創效1.1 億元。2015年成立了20個項目組，以市場和客戶為中心構建了跨部門的項目團隊，并制定項目研發周期與全方位的客戶服務機制。
華菱汽車板項目于去年6月投產，這一由世界最大的鋼鐵企業安賽樂米塔爾公司與華菱合作的項目圃一出世引發各方關注，一汽大眾、福特等市場領先的汽車主機廠相繼考察訪問汽車板公司，商談啟動認證進程。
2012年以來，華菱集團確定了“1+5”的多元發展戰略，“1”即鋼鐵主業，“5”則表示資源開發、鋼鐵深加工、金融產業、物流產業和戰略性新型產業。以鋼鐵制造產業為發展根基，通過縱向整合、橫向拓展延伸產業鏈、價值鏈。
一系列數字可以展示多元戰略在短短兩年間的成績：財務、基金、保險等金融板塊年盈利穩定在2 億元以上；由華菱集團牽頭成立的的華晟能源是湖南省頁巖氣開發的主平臺，2015年2月初完成返排試氣工作；節能環保公司先后取得環境工程設計專項資質、環保工程專業承包資質以及脫硫(或除塵)設施、水處理設施運營等多項資質認證，同時在燒結煙氣脫硫系統運維、余熱利用發電等項目實施上取得了實質進展，簽訂營銷合同5266 萬元。
湘公網安備 43010302000350號
