日前，記者從華菱集團獲悉，2014年全年，華菱集團組建了16個集成產品研發項目組，這些項目組在去年前11個月中通過重點產品、新產品研發和質量改進累計為公司創效4.5億元。
為系統推進管理變革,華菱集團以項目制為抓手,對涉及集團戰略發展和改革的重點工作實行項目化管理，這種大膽嘗試不僅打破了傳統的部門合作和層級制，以項目為單位，組建跨部門、多層次的團隊，增強了華菱集團上下的內部活力、競爭力。
項目制強化公司管控模式
在華菱集團董事長曹慧泉看來，“項目制就是搭班子、定戰略、帶隊伍，關鍵詞是團隊、目標、激勵、密度。即在一定的時間內，集中各種力量打殲滅戰，解決企業中存在的各種問題。”
作為湖南省國企改革的重點推進單位，2014年華菱集團出臺了一系列的改革舉措，為了保證這些改革舉措的落地，華菱集團聘請咨詢類公司，以戰略與投資、財務與融資、人力資源與績效、審計與風控、公司治理等核心流程為重點成立7個項目組對集團管理流程進行診斷、梳理，優化,明確流程責任，這些項目組涵括總部所有部門和子公司相應部門，項目制的運作最大的優勢是在相對短、相對固定的時間內產出明確的交付出來，這種打破部門管理的模式使得管理變得高效起來，而員工在參與項目的過程也是思維模式和行為習慣發生變化的過程。1月上旬，在華菱集團走訪，集團總部的人員都在忙于流程優化項目，流程優化綜合組成員劉溢告訴記者，項目啟動后辦公室的燈經常到晚上還明亮著，不管你是哪個部門哪個層級的員工，大家都擁有了共同的目標。“項目制對業務條線的基礎管理、制度建設等提出了明確的要求，而用項目制運作以來，集團流程優化已有11個快贏流程通過了評審，整個集團戰略閉環管理也初具雛形。”華菱集團內部人士透露。
項目制提升市場反應速度
打破等級制，大力度推進項目制在華菱集團董事長曹慧泉看來主要是為了更好地，快速地滿足客戶需求。
華菱集團在企業的采購、營銷、新產品開發等核心業務中也全面推行項目制管理，今年華菱湘鋼6個銷研產一體化項目組的創效品種銷量可達120多萬噸，創效超過3億元。湘鋼海工鋼項目組組長肖大恒告訴記者，海工項目組瞄準大型集裝箱船板和國內外海工市場，2014年1-11月完成銷量37.1萬噸，創效1.1億元。還中標了中海油錦州、泰國石油和俄羅斯亞瑪等項目。
在推進項目制的過程中，項目經理起到了關鍵的作用，他是項目團隊的領導者，從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標，形成對事負責而非對人負責的工作機制。 “以前我可能只要坐在辦公室，把工藝確定好下到生產部門就行了，現在我必須要下到生產車間指導他們做出來，要看現場反應，還要跟蹤客戶試用情況。” 肖大恒說。在項目制的管理方式下，研發人員要深入現場，而項目組人員也打破部門和層級界限，生產隨市場而動，資源跟項目需求走，以求快速精準地滿足客戶和市場需求。
除了產品開發，華菱集團還圍繞產品結構、工序成本、質量改進、節能降耗等重點，對照行業先進指標，突出項目帶動挖潛降本。華菱湘鋼通過長材板材結構調整、降低鋼水錳合金成本、降低鑄坯修磨率等228個項目的跨部門、跨單位、跨工序協作，有力促進了工藝改進和成本降低，去年累計降低工序成本4.8億元。
而新年伊始，華菱衡鋼就已確定了L80-13Cr油套管、海洋工程用管等10個銷研產一體化項目的推進工作。
項目制助推多元產業發展
華菱集團在多元產業的發展上也分解成若干支撐項目來組織實施。項目立項后，項目責任人與集團公司簽訂項目責任書，明確項目目標和資源需求。集團層面成立多元產業發展項目推進工作領導小組和辦公室，負責組織協調相關資源，推進各項目的實施。每半個月組織一次多元產業發展推進例會，董事長、總經理、公司高管、各職能部門負責人及多元產業各企業負責人參加，聽取各項目組工作進展情況匯報及下階段的主要安排，舉集團之力協調解決各項目單位需要協同支持的主要事項，責任到人，部署到位。
目前集團主要實施的多元產業發展項目包括物流產業發展項目、頁巖氣產業發展項目、節能環保產業培育與發展項目、基金公司發展項目和電子商務公司發展項目等。華菱電子商務公司副總經理肖海平告訴記者，去年12月公司鐵合金電子采購項目立項后，按項目制運作，集團從上至下各職能部門通力配合協調各方資源，1個月時間內，鐵合金的電子采購量由原來的一兩千萬元飆升到9000多萬元，為集團節約采購成本近300萬元。
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