2013年，華菱鋼鐵在經(jīng)歷巨虧之后，實(shí)現(xiàn)盈利。
●2014年伊始，湖南華菱集團(tuán)傳出喜訊，在行業(yè)整體形勢(shì)嚴(yán)峻的大環(huán)境下，歷經(jīng)5年的低谷后，終于在去年1-11月，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8.99億元，同比減虧33.32億元。
●華菱旗下漣鋼集團(tuán)2013年也扭轉(zhuǎn)了連虧5年的局面，全年實(shí)現(xiàn)銷售收入283.3億元，盈利2.72億元。
改變，從華菱集團(tuán)董事長(zhǎng)曹慧泉“我們無(wú)法左右市場(chǎng)，但我們可以左右自己的工作”的認(rèn)識(shí)引導(dǎo)開始。
通過精細(xì)化管理挖潛增效，實(shí)施銷研產(chǎn)一體化項(xiàng)目打開產(chǎn)品創(chuàng)效上升通道，建立“干部能上能下、工資能多能少、人員能進(jìn)能出”機(jī)制激發(fā)全員創(chuàng)效，以及發(fā)力金融、物流等相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)平抑主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)……
華菱的改革大刀闊斧。
如今華菱六萬(wàn)員工已沒有人對(duì)企業(yè)能否生存下去表示懷疑。個(gè)中因由，曹慧泉說：“歸根結(jié)底是依靠一線職工，把簡(jiǎn)單的事情做好做精。”
華菱逆勢(shì)扭虧，發(fā)出了十八屆三中全會(huì)以來(lái)國(guó)企“二次改革”的湖南最強(qiáng)音。
而這場(chǎng)以“拋棄國(guó)有企業(yè)的習(xí)慣思維，大膽引進(jìn)民營(yíng)企業(yè)機(jī)制”為路徑的革新經(jīng)驗(yàn)，也在湖南國(guó)企界持續(xù)升溫發(fā)酵，正在釋放出強(qiáng)大的示范效應(yīng)。
缺煤少礦，鋼廠結(jié)而不團(tuán)，湖南鋼企“先天不足”
華菱從“輸在起跑線”
到創(chuàng)造鋼企扭虧增盈奇跡
富貴福祥，將厚吾之生也，貧賤憂戚，庸玉汝于成也。
——北宋·張載《西銘》
好木匠都出在平原上
鋼鐵企業(yè)的虧損，無(wú)疑跟行業(yè)的周期性發(fā)展有密切關(guān)系。而對(duì)于華菱來(lái)講，身處缺煤少礦的湖南，似乎又有一個(gè)“不可逆轉(zhuǎn)”的天然劣勢(shì)。
在企業(yè)深陷虧損泥潭時(shí)，包括許多中層管理人員在內(nèi)的華菱職工，都認(rèn)為資源匱乏是華菱的“不幸”：“原料需從海外買進(jìn)，產(chǎn)品又要運(yùn)到沿海，這一頭一尾的成本支出，就讓我們始終與別的企業(yè)有差距。”
對(duì)于這種只盯著自己短處的消極被動(dòng)心理，曹慧泉并不認(rèn)可。
“‘好木匠出在平原上’，為什么沒出在山里?因?yàn)橹挥衅皆喜庞锌蛻簟⒉庞惺袌?chǎng)。”曹慧泉分析稱。
在他看來(lái)，華菱位于湖南，雖然遠(yuǎn)離原料產(chǎn)地，但貼近市場(chǎng)，湖南、廣東市場(chǎng)是全國(guó)少有的供不應(yīng)求的市場(chǎng)。
于是，2012年7月12日，華菱從漣鋼、湘鋼和衡鋼三個(gè)子公司的進(jìn)出口部，各抽調(diào)部分人員，成立集團(tuán)進(jìn)口礦采購(gòu)中心;2013年1月，華菱對(duì)煤、焦、國(guó)內(nèi)礦實(shí)施集中采購(gòu)。
“從購(gòu)買原料的價(jià)格上來(lái)說，三大鋼廠各自負(fù)責(zé)采購(gòu)，量少出的就是零售價(jià);而合三為一后，量大了，享受的就是批發(fā)價(jià)，這之間差距太大了。”華菱集團(tuán)總經(jīng)理李建國(guó)說。
數(shù)據(jù)顯示，截至2013年11月份，華菱煤、焦、國(guó)內(nèi)礦采購(gòu)成本與行業(yè)先進(jìn)水平縮小差距4.83億元;漣鋼采購(gòu)部部長(zhǎng)稱，僅在進(jìn)口礦采購(gòu)上，公司就節(jié)約了1.8億的成本。
最讓負(fù)責(zé)采購(gòu)的工作人員感慨的一點(diǎn)是：集中采購(gòu)之后，華菱在購(gòu)礦上的話語(yǔ)權(quán)重明顯增加不少，與供應(yīng)商的議價(jià)能力大幅度提升，規(guī)模優(yōu)勢(shì)初步體現(xiàn)。
從“聯(lián)邦制”到“大一統(tǒng)”
眾所皆知，華菱旗下有湘鋼、漣鋼和衡鋼三大子公司。但在此次改革之前，總部對(duì)于三大子公司的管理主要是在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)班子三個(gè)方面。
“集團(tuán)成立的時(shí)候，也就只有30來(lái)號(hào)人，更多的是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通工作，是一種‘大集團(tuán)，小機(jī)關(guān)’的角色定位，長(zhǎng)期以來(lái)各子公司其實(shí)是自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立運(yùn)作。如今行業(yè)發(fā)展形勢(shì)與以往大不相同，我們需要集中管理，真正發(fā)揮出大企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。”李建國(guó)表示。
對(duì)于記者“華菱各大子公司是否從過去松散的聯(lián)邦式存在，到如今逐漸形成‘大一統(tǒng)國(guó)家了’”的提問，曹慧泉說，目前尚在探討未來(lái)的路怎么走。但三大鋼廠的負(fù)責(zé)人已經(jīng)明顯地感覺到，“總部”的角色正在慢慢發(fā)生變化。
湘鋼黨委書記易佐就稱，以前是宏觀指導(dǎo)，不怎么關(guān)注具體經(jīng)營(yíng)，如今在采購(gòu)環(huán)節(jié)、消耗指標(biāo)以及安全質(zhì)量等方面，都有相關(guān)的考核。“從戰(zhàn)略管控變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)管控。”
還有一個(gè)細(xì)節(jié)是，華菱旗下三大子公司，以前對(duì)外宣傳的口徑都是“湘鋼怎么樣”、“漣鋼怎么樣”，如今皆稱“華菱湘鋼”、華菱漣鋼”、“華菱衡鋼”。
據(jù)華菱集團(tuán)最新數(shù)據(jù)，去年1-11月，華菱集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入745億元、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8.99億元，同比減虧33.32億元;從去年4月份開始，集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，連續(xù)8個(gè)月盈利。
挖潛增效，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，把最簡(jiǎn)單的事情做好
華菱用精細(xì)化管理釋放最大效益
天下難事，必作于易;天下大事，必作于細(xì)。
——老子《道德經(jīng)》
力量在“民間”
“以前行業(yè)發(fā)展好的時(shí)候，成本雖然不低，但利潤(rùn)更高，即使浪費(fèi)一點(diǎn)大家也都不在乎，畢竟賺得也多;如今日子難過了，甚至面臨了是否能夠繼續(xù)存活下去的問題，得想方設(shè)法從每一處省點(diǎn)錢出來(lái)。”長(zhǎng)期身處一線的湘鋼5米寬厚板廠廠長(zhǎng)鄭生斌認(rèn)為，生存環(huán)境變了，大家的心態(tài)也跟著變了。
不過在曹慧泉看來(lái)，外部市場(chǎng)的壓力，只是企業(yè)改變的動(dòng)力之一;另一方面更在于管理人員的敏銳和遠(yuǎn)見。
在變革的過程中，他最不能容忍的便是某些中高層管理人員的觀念問題：沒有成本意識(shí)、沒有危機(jī)意識(shí)，以及懈怠被動(dòng)等國(guó)企習(xí)慣性思維。
曹慧泉說：只有深入一線，才能發(fā)現(xiàn)問題，也才能知道員工的真實(shí)想法。
凌建國(guó)是湘鋼高線廠成品車間的一線發(fā)貨員，也是該廠第三季度的“指標(biāo)改善之星”，由于減員增效，他除了管發(fā)貨外，身上又增加了成品掛牌和綁車門兩項(xiàng)原來(lái)由臨時(shí)工做的活兒，但他依然做到了2013年月發(fā)貨無(wú)差錯(cuò)、月工作量排名屢次第一。
凌建國(guó)說：現(xiàn)在湘鋼有困難，我們身為普通員工能多做點(diǎn)就多做點(diǎn)。
其實(shí)，在華菱內(nèi)部，“2013年是公司扭虧解困、背水一戰(zhàn)的關(guān)鍵之年”的概念，幾乎已經(jīng)成為每一個(gè)員工心中緊繃的弦，他們合力奏響的扭虧解困強(qiáng)音，在華菱的每一個(gè)角落都“有跡可尋”。
前面有“金子，后面有“真老虎”
就在三年以前，“要小康，偷漣鋼”是漣鋼周邊的一句民諺。
2010年，奉勇當(dāng)上了210轉(zhuǎn)爐廠精煉車間精煉班班長(zhǎng)。他看到，有的職工下班時(shí)順手往兜里揣一把合金大搖大擺就出去了。這些金屬塊一把就能賣幾百塊。奉勇自己不愿這么搞，但他又不愿得罪人，只能視而不見。
如今，即使是合金配料班里年紀(jì)最小的女工，都不僅能夠毅然拒絕他人“好處對(duì)半分”的利誘，并且毫不畏懼地?fù)P言：“偷合金，只要讓我看見，我一定向上報(bào)告。”
因?yàn)椋閷?shí)確有其事的，輕則罰款、重則開除，毫無(wú)情面可言。
違規(guī)受懲，創(chuàng)效有獎(jiǎng)。以湘鋼為例，其創(chuàng)效“功臣”就可按創(chuàng)效額的5%提取獎(jiǎng)勵(lì)。
“不給5%，哪來(lái)的95%，畢竟還是企業(yè)得了大頭。”我們一定要拋棄國(guó)有企業(yè)的習(xí)慣思維，大膽引進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的機(jī)制，這樣才能激發(fā)職工的創(chuàng)效積極性。”曹慧泉說。
事實(shí)證明，湘鋼的鐵水一罐到底、優(yōu)化配煤配礦等項(xiàng)目的創(chuàng)意者，皆獲了千元到萬(wàn)元不等的獎(jiǎng)勵(lì)，據(jù)其財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)，第一季度獎(jiǎng)金發(fā)放50多萬(wàn)元，第二季度獎(jiǎng)金數(shù)額就上升到了303萬(wàn)元。
毋以善小而不為，毋以惡小而為之
1.01365= 37.8，0.99365=0.03。
這個(gè)公式中，365次方代表一年的365天，1代表每一天的努力，1.01表示每天多做0.01，0.99代表每天少做0.01，365天后，一個(gè)增長(zhǎng)到了37.8，一個(gè)減少到0.03。
“這說明一個(gè)道理，每天多做一點(diǎn)點(diǎn)，就會(huì)帶來(lái)巨大飛躍。做企業(yè)亦是一樣，每個(gè)崗位上的員工都能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崗位上的工作好那么一星半點(diǎn)，或者至少做到一樣的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力就在細(xì)微之中體現(xiàn)出來(lái)。”這是曹慧泉跟記者解釋的這個(gè)公式的內(nèi)涵。
一年前湘鋼寬厚板廠煉鋼專業(yè)工程師宋凱，看到廠里的回罐溫度和熱送熱裝溫度數(shù)值時(shí)，心里打翻了五味瓶。
“這個(gè)大西瓜不能丟，一定要撿回來(lái)!”去年年初，宋凱等人全身心投入到制定鋼包加蓋方案，即給鋼水包加一個(gè)專用的大蓋，就像鋼水被盛放在一個(gè)大的保溫杯中。
如此一來(lái)，回罐溫度提升了，還大幅降低了煤耗和電耗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年1-9月份，鋼包加蓋累計(jì)降低成本1227萬(wàn)元。
積少成多，積小變大，公司巨虧的窟窿就是這樣正在一針一線地被縫合。
據(jù)華菱內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年1-11月平均噸鋼降成本228元，在23項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)中，有16項(xiàng)從倒數(shù)進(jìn)入行業(yè)中上水平，有的還進(jìn)入到了行業(yè)前10名。
而在最新一次的職工滿意度調(diào)查中，職工對(duì)公司的滿意度高達(dá)90%，而這個(gè)數(shù)據(jù)在去年6月份，還不到60%。
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