2013年，華菱鋼鐵在經歷巨虧之后，實現盈利。
●2014年伊始，湖南華菱集團傳出喜訊，在行業整體形勢嚴峻的大環境下，歷經5年的低谷后，終于在去年1-11月，實現利潤8.99億元，同比減虧33.32億元。
●華菱旗下漣鋼集團2013年也扭轉了連虧5年的局面，全年實現銷售收入283.3億元，盈利2.72億元。
改變，從華菱集團董事長曹慧泉“我們無法左右市場，但我們可以左右自己的工作”的認識引導開始。
通過精細化管理挖潛增效，實施銷研產一體化項目打開產品創效上升通道，建立“干部能上能下、工資能多能少、人員能進能出”機制激發全員創效，以及發力金融、物流等相關多元產業平抑主業風險……
華菱的改革大刀闊斧。
如今華菱六萬員工已沒有人對企業能否生存下去表示懷疑。個中因由，曹慧泉說：“歸根結底是依靠一線職工，把簡單的事情做好做精。”
華菱逆勢扭虧，發出了十八屆三中全會以來國企“二次改革”的湖南最強音。
而這場以“拋棄國有企業的習慣思維，大膽引進民營企業機制”為路徑的革新經驗，也在湖南國企界持續升溫發酵，正在釋放出強大的示范效應。
缺煤少礦，鋼廠結而不團，湖南鋼企“先天不足”
華菱從“輸在起跑線”
到創造鋼企扭虧增盈奇跡
富貴福祥，將厚吾之生也，貧賤憂戚，庸玉汝于成也。
——北宋·張載《西銘》
好木匠都出在平原上
鋼鐵企業的虧損，無疑跟行業的周期性發展有密切關系。而對于華菱來講，身處缺煤少礦的湖南，似乎又有一個“不可逆轉”的天然劣勢。
在企業深陷虧損泥潭時，包括許多中層管理人員在內的華菱職工，都認為資源匱乏是華菱的“不幸”：“原料需從海外買進，產品又要運到沿海，這一頭一尾的成本支出，就讓我們始終與別的企業有差距。”
對于這種只盯著自己短處的消極被動心理，曹慧泉并不認可。
“‘好木匠出在平原上’，為什么沒出在山里?因為只有平原上才有客戶、才有市場。”曹慧泉分析稱。
在他看來，華菱位于湖南，雖然遠離原料產地，但貼近市場，湖南、廣東市場是全國少有的供不應求的市場。
于是，2012年7月12日，華菱從漣鋼、湘鋼和衡鋼三個子公司的進出口部，各抽調部分人員，成立集團進口礦采購中心;2013年1月，華菱對煤、焦、國內礦實施集中采購。
“從購買原料的價格上來說，三大鋼廠各自負責采購，量少出的就是零售價;而合三為一后，量大了，享受的就是批發價，這之間差距太大了。”華菱集團總經理李建國說。
數據顯示，截至2013年11月份，華菱煤、焦、國內礦采購成本與行業先進水平縮小差距4.83億元;漣鋼采購部部長稱，僅在進口礦采購上，公司就節約了1.8億的成本。
最讓負責采購的工作人員感慨的一點是：集中采購之后，華菱在購礦上的話語權重明顯增加不少，與供應商的議價能力大幅度提升，規模優勢初步體現。
從“聯邦制”到“大一統”
眾所皆知，華菱旗下有湘鋼、漣鋼和衡鋼三大子公司。但在此次改革之前，總部對于三大子公司的管理主要是在戰略規劃、資本運作和領導班子三個方面。
“集團成立的時候，也就只有30來號人，更多的是負責協調溝通工作，是一種‘大集團，小機關’的角色定位，長期以來各子公司其實是自主經營，獨立運作。如今行業發展形勢與以往大不相同，我們需要集中管理，真正發揮出大企業的規模效應。”李建國表示。
對于記者“華菱各大子公司是否從過去松散的聯邦式存在，到如今逐漸形成‘大一統國家了’”的提問，曹慧泉說，目前尚在探討未來的路怎么走。但三大鋼廠的負責人已經明顯地感覺到，“總部”的角色正在慢慢發生變化。
湘鋼黨委書記易佐就稱，以前是宏觀指導，不怎么關注具體經營，如今在采購環節、消耗指標以及安全質量等方面，都有相關的考核。“從戰略管控變為運營管控。”
還有一個細節是，華菱旗下三大子公司，以前對外宣傳的口徑都是“湘鋼怎么樣”、“漣鋼怎么樣”，如今皆稱“華菱湘鋼”、華菱漣鋼”、“華菱衡鋼”。
據華菱集團最新數據，去年1-11月，華菱集團實現銷售收入745億元、實現利潤8.99億元，同比減虧33.32億元;從去年4月份開始，集團已經實現扭虧為盈，連續8個月盈利。
挖潛增效，獎優罰劣，把最簡單的事情做好
華菱用精細化管理釋放最大效益
天下難事，必作于易;天下大事，必作于細。
——老子《道德經》
力量在“民間”
“以前行業發展好的時候，成本雖然不低，但利潤更高，即使浪費一點大家也都不在乎，畢竟賺得也多;如今日子難過了，甚至面臨了是否能夠繼續存活下去的問題，得想方設法從每一處省點錢出來。”長期身處一線的湘鋼5米寬厚板廠廠長鄭生斌認為，生存環境變了，大家的心態也跟著變了。
不過在曹慧泉看來，外部市場的壓力，只是企業改變的動力之一;另一方面更在于管理人員的敏銳和遠見。
在變革的過程中，他最不能容忍的便是某些中高層管理人員的觀念問題：沒有成本意識、沒有危機意識，以及懈怠被動等國企習慣性思維。
曹慧泉說：只有深入一線，才能發現問題，也才能知道員工的真實想法。
凌建國是湘鋼高線廠成品車間的一線發貨員，也是該廠第三季度的“指標改善之星”，由于減員增效，他除了管發貨外，身上又增加了成品掛牌和綁車門兩項原來由臨時工做的活兒，但他依然做到了2013年月發貨無差錯、月工作量排名屢次第一。
凌建國說：現在湘鋼有困難，我們身為普通員工能多做點就多做點。
其實，在華菱內部，“2013年是公司扭虧解困、背水一戰的關鍵之年”的概念，幾乎已經成為每一個員工心中緊繃的弦，他們合力奏響的扭虧解困強音，在華菱的每一個角落都“有跡可尋”。
前面有“金子，后面有“真老虎”
就在三年以前，“要小康，偷漣鋼”是漣鋼周邊的一句民諺。
2010年，奉勇當上了210轉爐廠精煉車間精煉班班長。他看到，有的職工下班時順手往兜里揣一把合金大搖大擺就出去了。這些金屬塊一把就能賣幾百塊。奉勇自己不愿這么搞，但他又不愿得罪人，只能視而不見。
如今，即使是合金配料班里年紀最小的女工，都不僅能夠毅然拒絕他人“好處對半分”的利誘，并且毫不畏懼地揚言：“偷合金，只要讓我看見，我一定向上報告。”
因為，查實確有其事的，輕則罰款、重則開除，毫無情面可言。
違規受懲，創效有獎。以湘鋼為例，其創效“功臣”就可按創效額的5%提取獎勵。
“不給5%，哪來的95%，畢竟還是企業得了大頭。”我們一定要拋棄國有企業的習慣思維，大膽引進民營企業的機制，這樣才能激發職工的創效積極性。”曹慧泉說。
事實證明，湘鋼的鐵水一罐到底、優化配煤配礦等項目的創意者，皆獲了千元到萬元不等的獎勵，據其財務部統計，第一季度獎金發放50多萬元，第二季度獎金數額就上升到了303萬元。
毋以善小而不為，毋以惡小而為之
1.01365= 37.8，0.99365=0.03。
這個公式中，365次方代表一年的365天，1代表每一天的努力，1.01表示每天多做0.01，0.99代表每天少做0.01，365天后，一個增長到了37.8，一個減少到0.03。
“這說明一個道理，每天多做一點點，就會帶來巨大飛躍。做企業亦是一樣，每個崗位上的員工都能比競爭對手崗位上的工作好那么一星半點，或者至少做到一樣的標準，企業的競爭實力就在細微之中體現出來。”這是曹慧泉跟記者解釋的這個公式的內涵。
一年前湘鋼寬厚板廠煉鋼專業工程師宋凱，看到廠里的回罐溫度和熱送熱裝溫度數值時，心里打翻了五味瓶。
“這個大西瓜不能丟，一定要撿回來!”去年年初，宋凱等人全身心投入到制定鋼包加蓋方案，即給鋼水包加一個專用的大蓋，就像鋼水被盛放在一個大的保溫杯中。
如此一來，回罐溫度提升了，還大幅降低了煤耗和電耗。據統計，去年1-9月份，鋼包加蓋累計降低成本1227萬元。
積少成多，積小變大，公司巨虧的窟窿就是這樣正在一針一線地被縫合。
據華菱內部數據統計，去年1-11月平均噸鋼降成本228元，在23項經濟技術指標中，有16項從倒數進入行業中上水平，有的還進入到了行業前10名。
而在最新一次的職工滿意度調查中，職工對公司的滿意度高達90%，而這個數據在去年6月份，還不到60%。
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