新挑戰
為領導服務，是國企的潛規則，但這位國企董事長的需求有點難以捉摸。曹慧泉經常把自己的擔憂轉化成接連不斷的問題，不斷拋給下屬。
華菱集團宣傳部一位負責人稱，公司曾做了部宣傳片，做好后拿給曹慧泉審閱。但得到的回答卻是，“我對公司很了解，這個片子不是做給我看的，而是做給不了解華菱的人看的。”宣傳部的人只好發動家屬和客戶，甚至把宣傳片拿到大街上找陌生人看，搜集意見。
一位湘鋼干部談起曹慧泉，稱其是一個實在的人，更是一個普通的人，說話調子不高，絲毫沒有位高權重的架子。
但曹慧泉認為，對他這個董事長當得辛苦的評價是批評，而非表揚。
董事長，一貫被認為是制定企業戰略、把控公司未來發展方向的職位。但對于目前的華菱鋼鐵而言，生存才是最重要的戰略。
漣鋼剛剛扭虧，湘鋼運營效益又步入50年最低點，情況比1998年更為嚴峻。2012年，華菱鋼鐵前11個月銷售利潤率-4.88%，湘鋼為-7.33%，分別比行業大中型企業平均水平低4.7個和7.15個百分點。
曹慧泉又被火速調往湘鋼兼任總經理，每日折返于長沙與湘潭之間。
在曹慧泉看來，華菱犯了大企業病，對所處的生存環境變化不敏感，對面臨的危機不敏感。而成功的企業，一定是能夠根據市場環境變化及時調整公司策略。
“競爭激烈的環境中，戰略無法脫離一線。信息只能來自于一線，坐在屋里聽報表很難有效果。”
細節決定成敗。曹慧泉是一位喜歡解決問題的董事長，喜歡親臨現場尋覓答案，常常一個人散步。這個性格，使得他的粉絲團隊在漣鋼和湘鋼不斷壯大。
外表嚴肅，謹慎低調，但這位董事長不時也會幽上一默。2009年至2011年，曹慧泉在中歐國際工商管理學院進修。對于他的進修院校，他曾經這樣評價，“世界上比較難的事情就是將自己的思想裝到別人的腦袋里，將別人的錢裝到自己的口袋里。但是中歐做到了，中歐真正成為了商業精英的思想健身房。”
令曹慧泉感慨的是，他的中歐同班同學七成都到金融等虛擬經濟中去了，做實體經濟的越來越少，留下來的也做得越來越艱難。
雖然包括華菱在內的眾多鋼廠都在通過多元化規避風險，但曹慧泉堅稱，主業做不好，很難保證其他業務能做好。在他看來，理想的鋼廠要像汽車制造巨頭豐田一樣精益生產，像寶鋼那樣精益管理。
2011年10月，曹慧泉掌舵華菱鋼鐵集團后，破解了幾大問題。其中，通過股權置換，促進了與安賽樂米塔爾的汽車板項目建設與技術支持，為漣鋼熱軋生產線的效益發揮與產品升級創造了良好條件。
談及與外方合作，曹慧泉坦言，雙方合作伊始，華菱對自己的目的、對實現目的的途徑、可能性并沒有把握得很好，對風險嚴重估計不足。
米塔爾在其他國家的并購大多很成功，但其成功有其特殊條件。在華菱案例中，這些條件并不成立，導致后面的合作過程坎坷較多。
華菱與米塔爾最初的合作，充分體現了“西方管理模式”與“中國發展速度”之間的差異。華菱的資產負債率一度高達80%以上，每年要償還的銀行利息高達40億元人民幣。金融危機后，華菱項目攤子多、投資大，而投資成本控制不嚴，投入產出比不高。
“此前的李效偉時代，華菱曾推動一些改革。但沒多久，內部的阻力加之雙方互不認同，實際上又退了回去。”曹慧泉說。安米第一批高管黯然離去，華菱也未達到自己的目的，可謂雙輸。
汽車板項目的建設，成為延宕數年后華菱與米塔爾合作的新起點。但這亦讓曹慧泉很擔憂，“這是華菱勒緊褲帶投入的52億元項目。”
印度人桑杰，是該汽車板項目米塔爾方面的負責人。他認為，曹慧泉不喜歡對事情拍板，而是反過來不斷提出問題，推動自己去找到答案。
中國鋼鐵業近年的一輪產品升級，集中反映在汽車板項目上。從技術到原料、再到越來越多的競爭對手，擺在中國鋼鐵企業面前的是：這塊蛋糕雖大，但并不好吃。鋼鐵產能嚴重過剩，任何投資擴張必須更加審慎。
而且，安賽樂米塔爾的能力不代表合資公司的能力。能繼承多少基因，學到多少東西，能不能轉化，都令曹慧泉放心不下。
“這可能是最讓我睡不著覺的項目。”曹慧泉稱，以華菱的技術積累和人力資源，在很短的時間內想達到寶鋼的基板生產和配套市場開發水平，是前所未有的挑戰。
善于聚焦、完成“不可能的任務”的他，這次能成功嗎?
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