4月1日，華菱集團召開董事會，通過了《華菱集團職業(yè)經(jīng)理人改革方案》，這意味著華菱集團將實施職業(yè)經(jīng)理人改革，對現(xiàn)有集團公司高管成員按照“自愿參與市場化改革，同步配套激勵約束”的原則，將身份轉(zhuǎn)換為市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，建立市場化的薪酬結(jié)構(gòu)和績效評價制度。
這，只是華菱集團深化內(nèi)部改革的一個縮影。近3年來，華菱集團“從內(nèi)部打破”，堅持市場、績效導向，深入持續(xù)推進三項制度改革，盤活“最有活力的資產(chǎn)”，硬是啃下了“三項制度改革”這塊 “硬骨頭”。
干不好就要丟“帽子”
“干不好就要丟‘帽子’，人人頭上都有指標，現(xiàn)在淘汰成為了常態(tài)。” 華菱湘鋼人力資源部部長張旭紅介紹。
圍繞“干部能上能下”這一核心，華菱集團抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”，樹立能者上、庸者下的用人導向，建立以經(jīng)理人任期評價、年度評價和重大事件評估相結(jié)合的考評制度，打破高管“鐵交椅”觀念，對中層干部嚴格實施業(yè)績考核與尾數(shù)淘汰。
此外，華菱集團還先后出臺了《華菱集團領(lǐng)導人員管理暫行辦法》《集團總部中層管理人員管理辦法》等制度，從領(lǐng)導人員入手，以上率下，推動用人制度改革。同時，把項目作為干部“賽馬場”，讓各級干部在項目中鍛煉成長，干出業(yè)績。
“2016年，我們公司‘幾上幾下’‘幾下幾上’的中層管理人員有好幾個。” 張旭紅說，現(xiàn)在干部“上”“下”都成為了一種常態(tài)。
2016年，華菱集團和主體子公司班子成員精減17.5%，中層管理人員精簡超過20%。華菱集團、“三鋼”均完成內(nèi)部組織機構(gòu)優(yōu)化精簡，精簡幅度最高的達到50%，基層管理和一般管理人員精減千人以上。
員工走出“保險箱”
“改革的成效不是看企業(yè)減了多少人，而是要看提高了多少勞動生產(chǎn)率，帶來多少效益。”華菱集團副總經(jīng)理趙建輝介紹，集團一方面實行員工能進能出勞動制度，把真正有能力、愿意與企業(yè)共同奮斗的能者留下來，讓不能適應崗位工作的人員合規(guī)退出;一方面實行競聘上崗，規(guī)范崗位設(shè)置，控制用工總量，優(yōu)化組織機構(gòu)，實現(xiàn)員工隊伍精干高效。
華菱漣鋼2250熱軋板廠橫切熱處理車間技術(shù)員李亨杰對此體會頗深。“其他很多部門都在精減人員，我們車間因為生產(chǎn)需要，還加人了呢!”李亨杰告訴記者，由于產(chǎn)品供不應求，客戶守在車間現(xiàn)場等著提貨，3月份車間是82人，4月份增加到了90人。
2015年以來，華菱集團共精簡崗位用工1萬多人，2016年華菱集團勞動生產(chǎn)率較上年提升30%。到今年底，集團鋼鐵主業(yè)用工總量將控制在2萬人左右，勞動生產(chǎn)率將接近鋼鐵行業(yè)前10名的勞動生產(chǎn)率水平。
“我們車間兩年減少了77人，現(xiàn)在是一個蘿卜占三四個坑，但大家的素質(zhì)頂?shù)蒙?”在華菱湘鋼高線廠電氣車間主任陳超看來，人員精簡不僅優(yōu)化了人力與組織結(jié)構(gòu)，工作效率也高了很多，“現(xiàn)在推行多勞多得，大家積極性高了，也更好管理了。”
同時，華菱把加快智能化制造作為持續(xù)深入優(yōu)化人力資源的重要途徑，今年將加快創(chuàng)建 2-3個省級以上智能制造示范生產(chǎn)線、車間。如湘鋼寬厚板廠水站的智能化改造，該生產(chǎn)線人員精簡約一半，每噸材的電能消耗還下降了近3個千瓦時。
同崗位收入差距高達60%
在分配制度上，華菱實施分層分類差異化薪酬考評體系，實行全員薪酬與公司效益直接掛鉤。
“余八毛”就是華菱薪酬制度改革的典型個案。余韻律是華菱漣鋼鋼材銷售業(yè)務(wù)員，實行憑績效論薪酬后，他的月收入在扣除應繳部分后，一度只拿到0.8元，被人戲稱“余八毛”。但余韻律不氣餒，經(jīng)過努力成為集裝箱板和高強汽車用鋼銷售“業(yè)績王”，月收入最高超過3萬元。
“這個月可以拿多少錢?我想多拿錢，有哪些途徑可以提高收入?這些問題我們不需要問分廠領(lǐng)導，自己心里算得清。”華菱湘鋼高線廠的一名員工告訴記者，在高線廠同崗位不同績效的員工，收入差距可達60%。
在新的績效考核機制的激勵下，衡鋼銷售總公司前兩個月的合同下達量都穩(wěn)定在10萬噸以上。“剛開始改革時大家還有點不習慣，現(xiàn)在適應了多勞多得，大家做事都你追我趕。”華菱衡鋼物流中心貨運部部長謝忠華說。
如今，你追我趕、奮勇爭先的精神在華菱集團已蔚然成風。
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