4月1日,華菱集團召開董事會,通過了《華菱集團職業(yè)經(jīng)理人改革方案》,這意味著華菱集團將實施職業(yè)經(jīng)理人改革,對現(xiàn)有集團公司高管成員按照“自愿參與市場化改革,同步配套激勵約束”的原則,將身份轉(zhuǎn)換為市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人,建立市場化的薪酬結(jié)構(gòu)和績效評價制度。
這,只是華菱集團深化內(nèi)部改革的一個縮影。近3年來,華菱集團“從內(nèi)部打破”,堅持市場、績效導向,深入持續(xù)推進三項制度改革,盤活“最有活力的資產(chǎn)”,硬是啃下了“三項制度改革”這塊 “硬骨頭”。
干不好就要丟“帽子”
“干不好就要丟‘帽子’,人人頭上都有指標,現(xiàn)在淘汰成為了常態(tài)。” 華菱湘鋼人力資源部部長張旭紅介紹。
圍繞“干部能上能下”這一核心,華菱集團抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”,樹立能者上、庸者下的用人導向,建立以經(jīng)理人任期評價、年度評價和重大事件評估相結(jié)合的考評制度,打破高管“鐵交椅”觀念,對中層干部嚴格實施業(yè)績考核與尾數(shù)淘汰。
此外,華菱集團還先后出臺了《華菱集團領(lǐng)導人員管理暫行辦法》《集團總部中層管理人員管理辦法》等制度,從領(lǐng)導人員入手,以上率下,推動用人制度改革。同時,把項目作為干部“賽馬場”,讓各級干部在項目中鍛煉成長,干出業(yè)績。
“2016年,我們公司‘幾上幾下’‘幾下幾上’的中層管理人員有好幾個。” 張旭紅說,現(xiàn)在干部“上”“下”都成為了一種常態(tài)。
2016年,華菱集團和主體子公司班子成員精減17.5%,中層管理人員精簡超過20%。華菱集團、“三鋼”均完成內(nèi)部組織機構(gòu)優(yōu)化精簡,精簡幅度最高的達到50%,基層管理和一般管理人員精減千人以上。
員工走出“保險箱”
“改革的成效不是看企業(yè)減了多少人,而是要看提高了多少勞動生產(chǎn)率,帶來多少效益。”華菱集團副總經(jīng)理趙建輝介紹,集團一方面實行員工能進能出勞動制度,把真正有能力、愿意與企業(yè)共同奮斗的能者留下來,讓不能適應崗位工作的人員合規(guī)退出;一方面實行競聘上崗,規(guī)范崗位設(shè)置,控制用工總量,優(yōu)化組織機構(gòu),實現(xiàn)員工隊伍精干高效。
華菱漣鋼2250熱軋板廠橫切熱處理車間技術(shù)員李亨杰對此體會頗深。“其他很多部門都在精減人員,我們車間因為生產(chǎn)需要,還加人了呢!”李亨杰告訴記者,由于產(chǎn)品供不應求,客戶守在車間現(xiàn)場等著提貨,3月份車間是82人,4月份增加到了90人。
2015年以來,華菱集團共精簡崗位用工1萬多人,2016年華菱集團勞動生產(chǎn)率較上年提升30%。到今年底,集團鋼鐵主業(yè)用工總量將控制在2萬人左右,勞動生產(chǎn)率將接近鋼鐵行業(yè)前10名的勞動生產(chǎn)率水平。
“我們車間兩年減少了77人,現(xiàn)在是一個蘿卜占三四個坑,但大家的素質(zhì)頂?shù)蒙?”在華菱湘鋼高線廠電氣車間主任陳超看來,人員精簡不僅優(yōu)化了人力與組織結(jié)構(gòu),工作效率也高了很多,“現(xiàn)在推行多勞多得,大家積極性高了,也更好管理了。”
同時,華菱把加快智能化制造作為持續(xù)深入優(yōu)化人力資源的重要途徑,今年將加快創(chuàng)建 2-3個省級以上智能制造示范生產(chǎn)線、車間。如湘鋼寬厚板廠水站的智能化改造,該生產(chǎn)線人員精簡約一半,每噸材的電能消耗還下降了近3個千瓦時。
同崗位收入差距高達60%
在分配制度上,華菱實施分層分類差異化薪酬考評體系,實行全員薪酬與公司效益直接掛鉤。
“余八毛”就是華菱薪酬制度改革的典型個案。余韻律是華菱漣鋼鋼材銷售業(yè)務(wù)員,實行憑績效論薪酬后,他的月收入在扣除應繳部分后,一度只拿到0.8元,被人戲稱“余八毛”。但余韻律不氣餒,經(jīng)過努力成為集裝箱板和高強汽車用鋼銷售“業(yè)績王”,月收入最高超過3萬元。
“這個月可以拿多少錢?我想多拿錢,有哪些途徑可以提高收入?這些問題我們不需要問分廠領(lǐng)導,自己心里算得清。”華菱湘鋼高線廠的一名員工告訴記者,在高線廠同崗位不同績效的員工,收入差距可達60%。
在新的績效考核機制的激勵下,衡鋼銷售總公司前兩個月的合同下達量都穩(wěn)定在10萬噸以上。“剛開始改革時大家還有點不習慣,現(xiàn)在適應了多勞多得,大家做事都你追我趕。”華菱衡鋼物流中心貨運部部長謝忠華說。
如今,你追我趕、奮勇爭先的精神在華菱集團已蔚然成風。