4月12日，卡特彼勒全球副總裁、(中國)投資有限公司董事長陳其華到華菱湘鋼交流考察，據他透露，華菱湘鋼通過與卡特彼勒深化戰略合作，獲得了卡特彼勒全球超大型挖掘機(374/390機型)工程機械用鋼50%以上的市場份額。《中國冶金報》記者了解到，2017年前3個月，華菱湘鋼平均每月為卡特彼勒供應超大型挖掘機工程機械用鋼數量達1萬噸。
4月14日，華菱衡鋼具有自主知識產權的高端產品———熱采套管(HS90H)首次在新疆地區下井，得到客戶高度認可。該產品是華菱衡鋼針對稠油高溫熱采特殊工藝要求研發出來的，在350攝氏度高溫環境中具有很高的強度和良好的密封性。
而這些，只是華菱集團深入推進供給側結構性改革，重塑企業競爭實力的“冰山一角”。
當前，隨著去產能的深入推進，鋼材市場供大于求的矛盾得到一定緩解，鋼鐵行業步入健康發展的“窗口期”，也趕上了國家振興實體經濟的機遇期。接下來，鋼企該如何把握好發展方向呢?全面創效、加快創新、不斷改變———這是華菱的選擇。
創效才是硬道理
對于企業來說，創效才是硬道理。抓住機遇，提升盈利水平，是2017年華菱的頭等大事。“現在公司上下都在為實施‘三年振興計劃’而努力。該計劃每年都設定了一個盈利目標，很有挑戰性。”華菱總經理易佐告訴《中國冶金報》記者。
在華菱，幾乎每個辦公室的墻上都張貼著“三年振興計劃責任分工表”。據悉，華菱從上至下已經把“三年振興計劃”進行了層層分解。集團高層與湖南省國資委、各子公司班子成員與集團、各子公司紛紛簽訂責任狀，聚焦產量與效益兩大關鍵點，將指標細化到主體廠和主管部門，做到“層層簽訂責任狀，人人頭上有指標”，在實行過程中做到“強激勵、硬約束”，對未完成年度計劃任務70%的員工，直接予以免職。2月份以來，因為工作不到位，突破了公司紅線和底線，華菱漣鋼對一煉軋廠、210轉爐廠、采購部、煉鐵廠4家單位開出3張共50萬元的罰款單。
除了提升主業運營效率，華菱還著力在降低資產負債率上下功夫，以降低財務成本，提高盈利能力。華菱旗下子公司華菱鋼鐵在2016年實施了重大資產重組，目前已獲得了證監會的批文，正在辦理資產交割。按照重組方案，重組完成后，華菱將著力做精、做強鋼鐵主業，調整負債結構，降低資產負債率。同時，據《中國冶金報》記者了解，華菱目前正與有關商業銀行就市場化債轉股進行商談，已有所進展，如若債轉股成功，將進一步幫助華菱降低企業杠桿率，使集團的資產負債率降至65%左右。
華菱在盤活各類資源創效方面也大有可為。據華菱戰略發展部負責人介紹，華菱一方面將對集團閑置資產或非戰略意義資產制訂系統的處置方案，進行有效盤活利用；另一方面將對集團產業板塊進行梳理和歸并重組，提高鋼鐵全產業鏈競爭力。2016年，華菱物流、金融、貿易等多元產業板塊的營業收入占集團公司總收入比例提升至36.59%。今年前兩個月，多元產業板塊實現利潤3.38億元。
當前，華菱還正在全力推動“三供一業”(供水、供電、供氣、物業管理)分離移交，分離企業辦社會職能。目前，華菱湘鋼已完成水、電分離改造移交，華菱漣鋼、華菱衡鋼正按計劃推動相關工作。據不完全統計，社會職能移交后，每年可減輕企業負擔3.1億元左右。
創新帶來更大市場
加強技術創新、產品創新、商業模式創新協同，在當前消費需求升級的過程中爭取更多的客戶和市場，是華菱在供給側結構性改革過程中著力做的“加法”。
近期，《超級工程》在央視熱播，華菱也借此提升了知名度，在諸如港珠澳大橋、俄羅斯亞馬爾LNG(液化天然氣)項目、上海中心大廈、超級LNG船等超級工程建設過程中，處處有華菱產品的身影。這些超級工程對材料供應商的要求都非常嚴苛。例如，亞馬爾LNG項目要求鋼板在零下50攝氏度的低溫環境下保持良好的沖擊韌性，并要求在使用、切割過程中不會出現變形和裂縫現象。
對上游供應商來說，下游用戶的需求升級意味著產品和技術的同步升級。為此，華菱把研產銷一體化、營銷服務體系建設和精益生產作為集團三大體系建設重點，面向國內外高端市場和客戶需求進行技術創新和產品研發，針對降本提質增效的難點展開技術攻關。比如，華菱湘鋼研發的止裂鋼板EH40/EH47主要用于大型集裝箱船的主甲板、舷頂列板、艙口圍板等關鍵部位，是目前船用結構鋼板的最高級別；華菱衡鋼X100Q海洋工程用管目前為國內獨家生產；華菱漣鋼在210-2250生產線穩定生產3毫米和4毫米規格的極限規格耐磨鋼，實現最薄規格耐磨鋼在國內生產的突破等。今年，華菱構建了幾十個研產銷項目，前兩個月重點品種鋼銷量達到93.2萬噸。
在商業模式創新上，華菱各子公司內部已建成了以MES(制造執行系統)為核心的生產制造和以ERP(企業資源計劃)為核心的業務管理信息系統，形成了以市場需求為導向、按訂單組織生產的產銷銜接體系。目前，華菱正在積極利用自身擁有的電子商務公司、綜合型物流集團以及商業保理公司等資源，將電子商務、物流倉儲、供應鏈金融等有機結合，以快速響應客戶個性化需求，形成具有自身特色的競爭優勢。
此外，為增強企業內部活力和競爭力，華菱還全面推行項目制管理，為大眾創新搭建平臺。目前，集團上下確立的跨部門、跨單位、跨層級的攻關項目有5000多個，這些項目一部分是根據戰略目標分解的，還有很多是全員發動、群策群力的結果。
改變帶來價值提升
“做為客戶創造價值的綜合產品服務商”是華菱的經營理念。如何為客戶創造價值?“就是發現‘痛點’，改變模式，為客戶提供包括定制化研發、智能化制造和個性化服務等在內的整體解決方案，與客戶形成供應鏈上的共生共贏關系。”華菱戰略發展部負責人說。
比如，船企傳統的采購模式是待鋼板被運到后，根據船體不同段位的需求對其進行分選、切割、堆存、組配。在這個過程中，經常會出現因某一段位缺少其中某個規格的鋼板而拖延造船工期的情況，一些早已交貨的鋼板也會被閑置數月，這就導致了船企原料庫存積壓、造船效率低、造船周期延長。瞄準船企這一“痛點”，華菱湘鋼按船企生產制造需要，實現分段集結配送交付。這需要鋼廠對煉鋼、軋制、中間工序、船檢、倉儲、補單、集結裝船全流程進行整合優化，并按交貨期進行全程時限管理。雖然對鋼廠來說增加了很多工作量，增大了工作難度，但降低了船企庫存，加快了資金周轉，并避免了傳統模式因尾量缺失而造成的生產延誤。
“按照船板分段配送生產的模式，今后還可以在鋼結構、橋梁、工程機械等領域開展同樣的按用戶生產和制造需要進行配送交付、‘零缺陷’交付，提供全規格、全品種配套服務的定制配送服務。”華菱湘鋼寬厚板廠員工對《中國冶金報》記者說。
為滿足用戶對汽車安全性的更高追求，華菱安賽樂米塔爾汽車板公司開發了“一體成形門環”技術，并引入了供應商先期介入(EVI)服務機制，參與汽車早期設計環節，幫助客戶縮短研發時間、降低白車身重量和成本，并優化產品性能，最大限度地為客戶創造價值。
在激勵模式上，華菱將員工收入與勞動貢獻、工作效率緊密掛鉤，讓奮斗者得實惠。2016年，華菱不同效益責任主體之間的績效薪酬差距達6倍；職工收入與績效掛鉤，同類型、同崗位的員工，與業績掛鉤部分的收入差距可達40%。文化和制度的改革讓群眾力量凝聚，人心思進。
通過這一輪的振興發展和提質增效，華菱的目標是到2019年實現銷售收入1400億元，實現利潤總額超50億元，最終將華菱建設成為鋼鐵主業競爭優勢突出、多元產業協同發展的大型國有產業投資控股集團，使其初步具備沖擊世界500強的條件。
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