4月1日,華菱集團(tuán)召開董事會(huì),通過了《華菱集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人改革方案》,將實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人改革,對(duì)現(xiàn)有集團(tuán)公司高管成員按照“自愿參與市場(chǎng)化改革,同步配套激勵(lì)約束”的原則,將身份轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人,建立市場(chǎng)化的薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效評(píng)價(jià)制度。這是華菱集團(tuán)深化內(nèi)部改革的又一重要舉措。近年來,通過不斷深化改革,企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了脫胎換骨的變化。
三項(xiàng)制度改革 激活內(nèi)生動(dòng)力
“干不好就要丟‘帽子’,現(xiàn)在實(shí)打?qū)嵍純冬F(xiàn),去年年底公司就有3名綜合考核排名末尾和1名連續(xù)兩年排名靠后的中管干部被免職。”華菱湘鋼一位員工這樣告訴記者。
干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減——這三句話,概述了國(guó)有企業(yè)用人、用工、薪酬“三項(xiàng)制度改革”的核心目標(biāo)。也是國(guó)企改革一塊難啃的“硬骨頭”。近三年來,華菱集團(tuán)堅(jiān)持市場(chǎng)、績(jī)效導(dǎo)向,按照“先班子后個(gè)人、先中高層領(lǐng)導(dǎo)后一般管理人員、先機(jī)關(guān)后基層”的原則, 深入持續(xù)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革,盤活“最有活力的資產(chǎn)”,激活企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力。
抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”,樹立能者上、庸者下的用人導(dǎo)向。集團(tuán)先后出臺(tái)了《華菱集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員管理暫行辦法》、《集團(tuán)總部中層管理人員管理辦法》等制度,同時(shí)指導(dǎo)各子公司制定相應(yīng)層面的改革政策,從領(lǐng)導(dǎo)人員入手,以上率下,推動(dòng)用人制度改革。建立了以經(jīng)理人任期評(píng)價(jià)、年度評(píng)價(jià)和重大事件評(píng)估相結(jié)合的考評(píng)制度,打破高管“保險(xiǎn)箱”、“鐵交椅”觀念。對(duì)中層干部嚴(yán)格實(shí)施業(yè)績(jī)考核與尾數(shù)淘汰,2016年,集團(tuán)和主體子公司班子成員精減17.5%,中層管理人員精簡(jiǎn)超過20%。堅(jiān)持在實(shí)戰(zhàn)中考察干部,賽馬不相馬,華菱把項(xiàng)目作為干部“賽馬場(chǎng)”,圍繞集團(tuán)扭虧脫困、轉(zhuǎn)型發(fā)展工作,堅(jiān)持按項(xiàng)目制推進(jìn),讓各級(jí)干部在項(xiàng)目中鍛煉成長(zhǎng),干出業(yè)績(jī)。
“改革的成效不是看企業(yè)減了多少人,而是要看提高了多少勞動(dòng)生產(chǎn)率,帶來多少效益。”華菱集團(tuán)副總經(jīng)理趙建輝對(duì)記者說。華菱多管齊下、多措并舉,開展用人制度改革。一方面建立并實(shí)行以試用期評(píng)價(jià)、合同到期評(píng)價(jià)、年度績(jī)效評(píng)價(jià)為主要形式的員工能進(jìn)能出的勞動(dòng)制度,把真正有能力、愿意與企業(yè)共同奮斗的奮斗者留下來,讓不能適應(yīng)崗位工作的人員合規(guī)退出,并配套實(shí)施員工內(nèi)部退養(yǎng)、協(xié)議離崗、鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)等措施妥善安置;一方面實(shí)行競(jìng)聘上崗并以“定崗、定編、定員”為基礎(chǔ),規(guī)范崗位設(shè)置,嚴(yán)格控制用工總量,同時(shí)通過優(yōu)化組織機(jī)構(gòu),實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍精干高效。2016年,華菱總部、“三鋼”均完成內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化精簡(jiǎn),精簡(jiǎn)幅度最高的達(dá)到50%,基層管理和一般管理人員精減千人以上。2015以來,集團(tuán)共精簡(jiǎn)崗位用工1萬多人,2016年華菱集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率較上年提升30%。到今年底,集團(tuán)鋼鐵主業(yè)用工總量將控制在2萬人左右,勞動(dòng)生產(chǎn)率將接近鋼鐵行業(yè)前十的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。
與此同時(shí),華菱把加快智能化制造作為持續(xù)深入優(yōu)化人力資源的重要途徑,今年將加快創(chuàng)建 2-3個(gè)省級(jí)以上智能制造示范產(chǎn)線、車間。如湘鋼寬厚板廠水站的智能化改造,人員精簡(jiǎn)一半左右,還使每噸材的電能消耗下降了將近3個(gè)千瓦時(shí)。
在分配制度上,華菱出臺(tái)了實(shí)施分層分類差異化薪酬考評(píng)體系。上到公司領(lǐng)導(dǎo),下到一線員工,實(shí)行全員薪酬與公司效益直接掛鉤。2016年,“三鋼”領(lǐng)導(dǎo)班子成員改年薪制為月工資制,根據(jù)效益按月累計(jì)評(píng)價(jià)兌現(xiàn),當(dāng)年鋼廠之間班子成員的薪酬差距達(dá)6倍。“這個(gè)月可以拿多少錢?按什么制度來分配?我想多拿錢,有哪些途徑可以提高收入?干多與干少是否一樣?這些問題我們不需要問分廠領(lǐng)導(dǎo),員工自己心里算得清。”華菱湘鋼高線廠的員工告訴記者。在高線廠同崗位不同績(jī)效的員工,收入差距可以達(dá)到60%。該廠通過崗位互通、互學(xué),培養(yǎng)員工一專多能、一人多崗,目前專1個(gè)崗位、會(huì)其他2個(gè)崗位的員工已經(jīng)達(dá)到36%。“雖然工作量大了,但是員工收入增加了,每月兌現(xiàn)200-300元的獎(jiǎng)勵(lì),還能多掌握了幾項(xiàng)技能,大家工作的積極性很高,整個(gè)隊(duì)伍激活了。”該廠負(fù)責(zé)人介紹說。
社會(huì)職能分離 減輕負(fù)擔(dān) 盤活資產(chǎn)
華菱集團(tuán)有員工近4萬人,“三鋼”都是建廠58年的老企業(yè),由于歷史原因承擔(dān)下來的諸多社會(huì)職能,已經(jīng)成為沉重的歷史包袱,嚴(yán)重的制約拖累企業(yè)發(fā)展。社會(huì)職能分離移交改革既是華菱生存發(fā)展的必然選擇,也是中央和省委省政府對(duì)國(guó)有企業(yè)深化改革的要求部署。
從2014年啟動(dòng)至今,在湖南省委省政府的高度關(guān)注和支持指導(dǎo)下,華菱集團(tuán)社會(huì)職能分離移交改革已跨越重重障礙,進(jìn)入最后攻堅(jiān)階段。2016年 6 月份、9 月份華菱湘鋼供水、供電分離改造分別提前順利完工,圓滿完成了省委書記杜家毫交辦的“剝離企業(yè)辦社會(huì)職能在湘鋼先行探索開展試點(diǎn)”的艱巨任務(wù),并創(chuàng)造了在全省可復(fù)制可推廣的“湖南樣本”。
目前,華菱漣鋼、華菱衡鋼的改革工作正快速有序推進(jìn),供水、供電移交都將在今年內(nèi)完成。隨著今年4月1日衡鋼醫(yī)院移交,“三鋼”職工醫(yī)院也全部完成移交任務(wù)。到2017年年底,華菱集團(tuán)“三供一業(yè)” 全部移交完成,公司將每年減少支出3.1億元。
在加速推進(jìn)“三供一業(yè)”分離移交的同時(shí),華菱后勤服務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)機(jī)制、闖市場(chǎng)的改革也在不斷深化。
今年春節(jié)前,湘鋼商務(wù)公司“放心”系列、漣鋼雙菱公司“琴山”系列食品、農(nóng)產(chǎn)品在集團(tuán)總部舉辦一場(chǎng)年貨展銷會(huì),短短三個(gè)小時(shí),銷售額達(dá)到10萬元。據(jù)了解,這些原來只在廠內(nèi)按計(jì)劃生產(chǎn)供應(yīng)的產(chǎn)品,已經(jīng)走入市場(chǎng),成為當(dāng)?shù)氐臒徜N商品。2016年,湘鋼“放心”產(chǎn)品年銷售收入近200萬元,漣鋼“琴山”產(chǎn)品銷售額達(dá)150萬元。
2015年10月底,華菱湘鋼原生活服務(wù)中心率先改制為湘鋼商務(wù)有限公司,正式開始市場(chǎng)化運(yùn)作。在發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時(shí),該公司緊扣現(xiàn)代城市服務(wù)業(yè)的發(fā)展需求,不斷創(chuàng)新培育產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目,目前已構(gòu)建餐飲娛樂、物業(yè)管理、園林綠化、食品加工、幼兒教育、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、商業(yè)貿(mào)易、體育運(yùn)動(dòng)、文化傳媒等多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。漣鋼雙菱實(shí)業(yè)公司正在積極對(duì)接婁底市相關(guān)單位,開發(fā)合作城市生活服務(wù)項(xiàng)目。
由企業(yè)后勤服務(wù)向城市綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。伴隨著公司改制改革一路走來,湘鋼商務(wù)公司一位員工對(duì)記者坦言:“以前只想傍著企業(yè)圖個(gè)安穩(wěn),害怕走出來,跨出一步后才發(fā)現(xiàn)外面的天地寬得很,現(xiàn)在大伙創(chuàng)業(yè)干勁十足。”曾經(jīng)忐忑的她,現(xiàn)在有了信心和底氣。
兩個(gè)優(yōu)化 讓公司治理更靈活高效
4月1日,華菱集團(tuán)召開第二屆董事會(huì)第十三次會(huì)議,會(huì)上有一項(xiàng)議案暫緩表決,沒有通過。這是集團(tuán)董事會(huì)引入外部董事后出現(xiàn)的新氣象,決策更科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)。據(jù)悉,外部董事履職一年多來,充分發(fā)揮了“經(jīng)營(yíng)上的老師,決策上的專家,溝通上的橋梁”作用。集團(tuán)總體決策能力和戰(zhàn)略把控能力進(jìn)一步提升。
2016年,華菱集團(tuán)在湖南省國(guó)有企業(yè)率先實(shí)施規(guī)范董事會(huì)建設(shè)試點(diǎn)改革,引進(jìn)外部董事,完善各專業(yè)委員會(huì),建立外部董事占多數(shù)的集團(tuán)董事會(huì)。同時(shí),集團(tuán)積極推進(jìn)子公司進(jìn)行董事會(huì)改革及混合所有制改革與經(jīng)營(yíng)者、員工持股試點(diǎn),優(yōu)化多元產(chǎn)業(yè)公司治理,提升公司經(jīng)營(yíng)效率。華菱子公司欣港集團(tuán)董事會(huì)引進(jìn)3名外部董事,建立了外部董事占多數(shù)的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。華菱資源、華菱節(jié)能環(huán)保等子公司混合所有制改革正在積極推進(jìn)中。
華菱還持續(xù)優(yōu)化集團(tuán)管控,構(gòu)建戰(zhàn)略支撐平臺(tái)。導(dǎo)入并實(shí)施戰(zhàn)略閉環(huán)管理,強(qiáng)化以戰(zhàn)略管控為核心的價(jià)值型總部建設(shè)。同時(shí)按照 “三級(jí)法人、兩級(jí)管控”的組織架構(gòu)設(shè)計(jì),精簡(jiǎn)管理層級(jí),縮短管理鏈條。計(jì)劃到2018年,集團(tuán)法人層級(jí)壓縮到3級(jí),管理層級(jí)壓縮到2級(jí);集團(tuán)法人單位整合到50家以內(nèi)。目前,華菱集團(tuán)已啟動(dòng)了產(chǎn)業(yè)梳理、資產(chǎn)優(yōu)化項(xiàng)目,對(duì)集團(tuán)各類業(yè)務(wù)、資產(chǎn)進(jìn)行分析論證和全面梳理,制定系統(tǒng)的調(diào)整優(yōu)化方案,盤活各類資產(chǎn)資源,提升資本運(yùn)營(yíng)效率。