編者按
2014年，全面深化改革元年。這一年，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行處在合理區(qū)間，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整出現(xiàn)積極變化，深化改革開放取得重大進(jìn)展，人民生活水平提高，國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)。這一年，面對新常態(tài)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，鋼鐵企業(yè)奮力前行，深化內(nèi)部機(jī)制體制改革，提質(zhì)增效，止血保鏈，多元發(fā)展……一項(xiàng)項(xiàng)創(chuàng)新舉措，擲地有聲，成效顯著。本期開始，本報(bào)推出《行進(jìn)中國·精彩故事———新常態(tài)下的鋼鐵信心》專欄，將鋼鐵企業(yè)改革創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)調(diào)整的正能量，匯入“講好中國故事”的最強(qiáng)音中，傳遞成功經(jīng)驗(yàn)，弘揚(yáng)鋼鐵精神，引導(dǎo)行進(jìn)中的鋼鐵行業(yè)進(jìn)一步堅(jiān)定信心，準(zhǔn)確把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，抓住機(jī)遇，克難制勝，推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
“如果要用一個(gè)詞來概括華菱集團(tuán)今年的主要工作，應(yīng)該就是兩個(gè)字‘變革’。今年春節(jié)過后上班的第一天，公司主要領(lǐng)導(dǎo)就召集有關(guān)人員和部門醞釀改革事宜。目前，華菱集團(tuán)上上下下都在參與流程優(yōu)化管理的項(xiàng)目，華菱改革貫穿了整個(gè)2014年度。”近日，華菱集團(tuán)企管部部長陳展在接受《中國冶金報(bào)》記者采訪時(shí)表示。
今年1~11月份，華菱集團(tuán)鐵、鋼、材產(chǎn)量分別為1538萬噸、1620萬噸、1585萬噸，同比略有增長或持平;累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入752億元，實(shí)現(xiàn)利潤11.58億元，同比增利2.94億元。預(yù)計(jì)華菱集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)銷售收入800億元以上、利潤15億元以上。今年前11個(gè)月，華菱實(shí)現(xiàn)利潤額在全國鋼鐵企業(yè)利潤排名中也已由原來的倒數(shù)幾名進(jìn)入了前5名。與此同時(shí)，包括汽車板項(xiàng)目、物流、節(jié)能環(huán)保、頁巖氣、金融服務(wù)與電子商務(wù)等新的產(chǎn)業(yè)板塊逐步形成，成為華菱集團(tuán)新的效益增長點(diǎn)。
那么，華菱集團(tuán)的改革路徑是如何設(shè)計(jì)的?又在哪些方面取得了進(jìn)展?
改革刻不容緩
“經(jīng)過兩年多時(shí)間挖潛增效、減債降負(fù)，華菱集團(tuán)已基本上消除了企業(yè)發(fā)展的重大風(fēng)險(xiǎn)和隱患。接下來的5~10年華菱要做什么，應(yīng)該要看得更遠(yuǎn)。現(xiàn)階段我們的主要任務(wù)是為華菱的進(jìn)一步發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)，建設(shè)強(qiáng)大的核心團(tuán)隊(duì)，規(guī)劃清晰的路線。”華菱集團(tuán)董事長曹慧泉對《中國冶金報(bào)》記者說出了變革的初衷。
“華菱成立至今的17年里，銷售收入從100億元多一點(diǎn)，到現(xiàn)在近1000億元;資產(chǎn)從100億元出頭，發(fā)展到了今天接近1200億元;集團(tuán)也從當(dāng)初只做鋼鐵，發(fā)展為今天擁有120多個(gè)全資和控股子公司的多元發(fā)展綜合型集團(tuán)公司。這三個(gè)方面的發(fā)展變化，對于華菱集團(tuán)這樣一個(gè)湖南省屬監(jiān)管企業(yè)排名前列的大企業(yè)集團(tuán)和一個(gè)多層次的控股公司結(jié)構(gòu)的大公司來說，意味著現(xiàn)在我們所承擔(dān)的責(zé)任與十幾年前相比發(fā)生了根本性的變化。”曹慧泉說，“同時(shí)，華菱原來是以國企為主要特色的企業(yè)，但現(xiàn)在已經(jīng)基本演變成真正的市場經(jīng)濟(jì)的主體，特別是十八屆三中全會(huì)以后，本屆政府提出來的一系列新常態(tài)下的改革措施，對企業(yè)的要求發(fā)生了很大變化，尤其對國企形成了巨大的壓力。華菱處在鋼鐵行業(yè)中，單從產(chǎn)量的演變上就可以看到市場環(huán)境發(fā)生的巨大變化。作為生產(chǎn)型企業(yè)，華菱現(xiàn)在在金融領(lǐng)域和多元化發(fā)展布局方面，面臨的挑戰(zhàn)已經(jīng)是今非昔比。”
無論是集團(tuán)的規(guī)模、體制機(jī)制，還是面臨的市場環(huán)境，都給華菱提出了改革的任務(wù)。“怎么樣去承擔(dān)好集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集體的責(zé)任，達(dá)到湖南省委、省政府，股東和各個(gè)相關(guān)方的要求，這些都需要我們在華菱總部和整個(gè)集團(tuán)的管理流程和制度上來一場管理變革。”曹慧泉說。
管理變革只是華菱整體改革方案的一部分。
據(jù)了解，今年2月份以來，華菱集團(tuán)按照湖南省委、省政府的要求認(rèn)真落實(shí)十八屆三中全會(huì)精神，全力推進(jìn)集團(tuán)改革。作為湖南省深化國有企業(yè)改革的重點(diǎn)推進(jìn)單位，在對影響華菱集團(tuán)發(fā)展的問題進(jìn)行了調(diào)研和反思后，集團(tuán)成立了全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，以實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化、機(jī)制市場化、團(tuán)隊(duì)職業(yè)化、利益一體化為目標(biāo)，按照“總體設(shè)計(jì)、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破、發(fā)展驅(qū)動(dòng)”的方針制訂改革方案。目前，華菱集團(tuán)改革總體方案已獲湖南省國資委辦公會(huì)原則通過，正報(bào)湖南省委、省政府批準(zhǔn)。
根據(jù)改革方案，華菱集團(tuán)確定了將堅(jiān)持實(shí)施“一業(yè)為主，相關(guān)多元”的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，突出鋼鐵產(chǎn)業(yè)的核心基礎(chǔ)地位，加快實(shí)現(xiàn)“做精做強(qiáng)，區(qū)域領(lǐng)先”的目標(biāo);根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和未來的發(fā)展目標(biāo)，理順集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)關(guān)系，推動(dòng)相應(yīng)的業(yè)務(wù)重組和資產(chǎn)重組;以建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，優(yōu)化集團(tuán)公司管控和規(guī)范公司治理;深化三項(xiàng)制度改革，積極推動(dòng)混合所有制等改革思路。力爭通過改革，華菱集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，內(nèi)部活力、競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。
雖然華菱的改革方案最終需要湖南省委、省政府批準(zhǔn)后才能正式實(shí)施，但是涉及集團(tuán)內(nèi)部的變革，華菱堅(jiān)持先行先試，持續(xù)推動(dòng)，為整個(gè)改革方案的順利實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
深化三項(xiàng)制度改革
華菱通過深化三項(xiàng)制度改革，對集團(tuán)經(jīng)理層與重要子公司經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建立任期目標(biāo)評(píng)價(jià)考核、年度業(yè)績考評(píng)和重大事件評(píng)估相結(jié)合的考評(píng)制度，完善中層管理人員360度評(píng)價(jià)、末位淘汰機(jī)制和動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制等，實(shí)現(xiàn)“干部能上能下”。
華菱以企業(yè)效益為導(dǎo)向，按照分層分類管理原則，建立與市場接軌、與業(yè)績掛鉤的差異化薪酬制度，進(jìn)一步做到“收入能多能少”。
華菱以勞動(dòng)合同為基礎(chǔ)，建立規(guī)范化運(yùn)作、體現(xiàn)嚴(yán)格管理的“員工能進(jìn)能出”的用工機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在主業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到年人均800噸鋼的水平，有效地提高主業(yè)在行業(yè)競爭力;適時(shí)平穩(wěn)推進(jìn)“三供一業(yè)”等社會(huì)職能分離移交工作。
目前，華菱湘鋼已與國家電網(wǎng)湘潭分公司、中環(huán)水務(wù)湘潭分公司分別簽訂供電和供水移交協(xié)議書，華菱漣鋼、衡鋼也正在推進(jìn)與婁底、衡陽當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)，在湖南省政府有關(guān)政策出臺(tái)后，也將實(shí)質(zhì)性推動(dòng)。
全面規(guī)范公司治理
今年8月份，華菱集團(tuán)出臺(tái)了《集團(tuán)管控和公司治理指引(試行)》(以下簡稱〈指引〉)。“根據(jù)《指引》的相關(guān)要求，9月份，華菱制訂發(fā)布了《推進(jìn)集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展工作方案》，同時(shí)核心職能的建設(shè)和變革，戰(zhàn)略績效體系的建立等也已經(jīng)在做實(shí)施方案。”陳展說。
根據(jù)《指引》的要求，確立了集團(tuán)公司的四大核心職能為戰(zhàn)略與投資、財(cái)務(wù)與融資、人力資源與績效、審計(jì)與風(fēng)控。“四大核心職能意味著總部要為子公司提供專業(yè)化支撐和服務(wù)。”陳展說，“根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略控制相結(jié)合的管控模式與企業(yè)發(fā)展的要求，明確了母子公司的功能定位，對集團(tuán)所屬企業(yè)按照產(chǎn)業(yè)板塊將進(jìn)行分類分級(jí)管理，完善公司章程，明晰股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限;設(shè)立集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)，建立職責(zé)明確、管理協(xié)同的工作責(zé)任體系和職能支撐服務(wù)體系;組織制定集團(tuán)管理紅線，規(guī)范集團(tuán)公司及下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、核心敏感人員的行為;對業(yè)務(wù)條線的基礎(chǔ)管理、制度建設(shè)等也提出了明確的要求，落實(shí)集團(tuán)公司知情權(quán)和檢查監(jiān)督權(quán)，對下屬企業(yè)呈報(bào)事項(xiàng)實(shí)行首問責(zé)任制等。”
系統(tǒng)優(yōu)化工作流程
為了進(jìn)一步落實(shí)公司管控模式，落實(shí)對每一條專業(yè)條線的管理，該公司又聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)總部管理流程進(jìn)行診斷、梳理，優(yōu)化,明確流程責(zé)任，完善管理制度，建立集團(tuán)運(yùn)作的具體規(guī)范，提高流程運(yùn)行質(zhì)量與效率;在流程梳理、優(yōu)化的基礎(chǔ)上，以信息化建設(shè)作為加強(qiáng)管理的手段，設(shè)計(jì)集團(tuán)信息化整體框架，優(yōu)化集團(tuán)總部IT 治理模式。同時(shí)，該公司還在規(guī)劃面向流程、面向員工、面向股東的集團(tuán)綜合服務(wù)信息平臺(tái)。
先期進(jìn)行流程優(yōu)化的華菱湘鋼，已經(jīng)嘗到了流程優(yōu)化的甜頭。目前，該公司已有23個(gè)流程進(jìn)入方案設(shè)計(jì)與方案開發(fā)階段，7個(gè)短流程已切換上線運(yùn)行。通過精益類流程項(xiàng)目的推進(jìn)，公司精益生產(chǎn)水平得到了提升。如：備件從計(jì)劃到訂單生效流程時(shí)間降至17.82天，縮短了18天;噸鋼內(nèi)倒物流費(fèi)用比計(jì)劃降低0.15元/噸鋼;配煤配礦變更次數(shù)由每月20.1次降低至每月10次。
重點(diǎn)推行項(xiàng)目制的組織方式
在系統(tǒng)推進(jìn)管理變革中，華菱集團(tuán)以項(xiàng)目制為抓手，對涉及集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展和改革的重點(diǎn)工作實(shí)行項(xiàng)目化管理。他們打破傳統(tǒng)的部門合作，以項(xiàng)目為單位，組建跨部門的團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，形成對事負(fù)責(zé)而非對人負(fù)責(zé)的工作機(jī)制。
曹慧泉說:“如果還是用等級(jí)制而非項(xiàng)目制，要讓企業(yè)發(fā)生根本性變化幾乎是不可能的。項(xiàng)目制就是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，關(guān)鍵詞是團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)、激勵(lì)、密度，即在一定的時(shí)間內(nèi)，集中各種力量打殲滅戰(zhàn)，解決企業(yè)中存在的各種問題。而這一過程也是賽馬的過程，要讓各方面的人才脫穎而出。”
華菱集團(tuán)不但以跨組織的項(xiàng)目制組織方式推進(jìn)集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)在流程優(yōu)化管理中也以戰(zhàn)略與投資、財(cái)務(wù)與融資等核心流程為重點(diǎn)，成立了7個(gè)項(xiàng)目組，涵括總部所有部門，在企業(yè)的采購、營銷、新產(chǎn)品開發(fā)等核心業(yè)務(wù)中也全面推行項(xiàng)目制管理。今年初以來，華菱湘鋼“研銷產(chǎn)”一體化項(xiàng)目組的創(chuàng)效品種銷量可達(dá)152萬噸，全年有望創(chuàng)效3.48億元。
曹慧泉說：“我們要通過管理變革，一方面縮小自身能力、職能劃分、流程制定以及職業(yè)水平要求、制度配套等與公司發(fā)展需求之間的差距，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部實(shí)際工作的提升、效率的明顯改善;另一方面要為進(jìn)一步創(chuàng)新打下好的基礎(chǔ)。在理順流程的基礎(chǔ)上，建立管理紅線，建立責(zé)任追究制度，建立和完善集團(tuán)的授權(quán)體系和制度體系，做到按流程辦事，按授權(quán)行責(zé)，對結(jié)果負(fù)責(zé)。”
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